50位小成本创业者的实战成功经验

[美] 克里斯·吉尔博 著

彭璐 译

目录

第一部分 意料之外的创业历程

第一章 新生

第二章 给人们真正想要的

第三章 跟随你的热情

第四章 流动式创业者的崛起

第五章 新的目标顾客

第二部分 实战演练

第六章 商业计划书，一页就够了

第七章 打造令人难以拒绝的价值主张

第八章 启动你的事业

第九章 造势：自我推销的微妙艺术

第十章 生财之道，眼见为实

第三部分 借力使力，规划长远

第十一章 扩大规模

第十二章 分身有术

第十三章 规划长远

第十四章 应对失败之策

第一部分

意料之外的创业历程

第一章

新生

你已经拥有所有必要的技能，只需要知道前行的方向

“改变的渴望直抵我的内心深处。”

——玛雅·安吉罗（Maya Angelou）

2009年5月4日，星期日早上。迈克尔·汉纳（Michael Hanna）穿上从诺德斯特龙（Nordstrom）[3]购买的西装，扎了一条彩色的领带，前往位于俄勒冈州波特兰市中心的办公大楼。他25岁，是一名资深推销员，每天的工作就是参加各种会议，竭力向客户推销产品，以及不断地回复邮件。

到达公司后，迈克尔在自己的工位里坐了下来，开始阅读新闻，查收邮件。其中一封来自他的老板，让他在当天晚些时候去见他。在收发邮件、接打电话和筹划一个大型推销活动中——他平静地度过了上午时光。中午，迈克尔和一个客户外出共进午餐，在回办公室的途中续了一杯浓咖啡。之后，他准时回到办公室，回复了几封邮件，然后如约前往老板的办公室。

进门后，迈克尔坐了下来，他注意到老板并未抬头看自己。他后来回忆道：“之后的一切都像慢镜头回放。我已经多次听说过别人被炒鱿鱼的经历，但我每次都能安然无恙地保住职位，我从未想过这会发生在自己身上。”

老板告诉他，由于经济衰退，公司不可避免地要损失优秀人才，诸如此类的措辞。一位人力资源部的经理不知从哪里走过来，把他送回办公桌前，递给他一个纸箱——千真万确——公司的确让他收拾东西走人。他不知该说什么，但他仍努力摆出坚毅的神情来面对周围的同事。两点半时，他驾车回家，同时思考如何告诉妻子玛丽·露丝（Mary Ruth）和他们的两个孩子自己已经失业的事实。

在最初的震惊慢慢消退后，迈克尔开始循规蹈矩地适应新的生活——领取失业救济金以及搜寻各种招聘信息。找工作的过程非常艰难。他资质优越，但很多与他一样遭遇失业的人也非常优秀。行业形势瞬息万变，他很难确定还能找到一份与之前一样薪水优渥的工作。

一天，他的一个开家具店的朋友请他帮忙处理一卡车床垫，他跟迈克尔说：“也许你可以在Craigslist[4]（克雷格列表网）上分批售出这些床垫，说不定是桩好买卖呢。”这个主意听起来很疯狂，但在求职毫无进展的情况下，即便情况不如预期，但至少可以收回成本。迈克尔打电话给妻子说：“亲爱的，短时间内和你解释不清楚，但是我想要收购一批床垫，可以吗？”

他接下来就开始找地方来存放这些床垫。在城里四处搜寻后，他发现了一家刚刚关闭的汽车销售店。他给店主打电话，询问是否能租下之前汽车销售店的展厅，由于房地产行业也不景气，他们很快就成交了。第一批床垫依靠Craigslist以及客户的口碑很快就销售完了，但最大的问题在于如何回答潜在客户应该购买何种床垫的问题。“我没有商业计划，对床垫也一无所知，”他说，“我之前认为床垫商店是不入流的地方，因为到处充斥着强行推销的行为。我不确定自己想要打造一个什么样的营业环境，但是我知道必须要做到友善，创造让顾客感到不受打扰的轻松购物的气氛。”

有了第一次成功的经验后，迈克尔决定放手大干一场，并开始着力研究床垫。他和当地床垫供应商商谈，与店主协商续租事宜。他的妻子帮他创建了一个网站。由于推行绝不推销的理念，他的床垫商店在波特兰市口碑不错，并且在业内首度推出了自行车送货服务，生意日渐兴隆。（他的一个朋友特制了一辆双人脚踏车，后座是一个可以摆放特大号床垫的平板。）自己骑车前来购买床垫的顾客可以享受免费送货服务，这种营销策略提升了客户的忠诚度，一些忠实客户还在YouTube（全球著名视频网站，可供网民上载观看及分享短片）上上传了表达支持的视频。

这一切都让迈克尔感到意外，但他已经有了一份踏实稳定的事业，并能依此养家糊口。在他从上家公司离职两周年的那天，他在衣柜里寻找衣服，突然看到工作的最后那天所穿的诺德斯特龙的西装。在过去的两年中，他再没有穿过这套西装，或者其他任何正装。他把西装放在自行车后座上，在好意慈善商店[5]将西装捐了出去，然后继续骑车前往自己的床垫商店。“失业后的这两年生活变得非常不可思议，”他现在表示，“我由一个公司职员变成了一个床垫送货员，我感受到了从未有过的快乐。”

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在波特兰市的另一端，与迈克尔偶然创立的床垫商店相对，初次创业者萨拉·扬（Sarah Young）也在几乎同一时间创办了一家纺纱店。当萨拉被问起为何在没有任何经验的情况下，会决定在经济衰退最严重的时候贸然一试，她回答说：“我并非没有经验，只是不是商业经验。我之前不是企业家，但是我是消费者。我知道自己想要什么，可我想要的东西并不存在，所以我就自己创造它。”萨拉的纺纱店（在第十一章里会有更多详细介绍）在开业半年内便获得了盈利，并引发了国际潮流。

与此同时，在世界其他地方，其他人跳过了实体店这一步，以近乎零启动成本的方式开设了自己的网店。英国的苏珊娜·康韦（Susannah Conway）最初是纯粹由于乐趣而开设了摄影课，但后来她惊喜地发现这挣的钱比她当记者还多。（问：“刚创业的时候你对未来有何预期？”答：“当时我甚至不知道自己是在创业！”）

本尼·刘易斯（Benny Lewis）毕业于爱尔兰的一所大学，获得了工程专业的学位，但他的专业知识从来没有派上用场。相反，他找到了另一种谋生方式：做一名“专业语言达人”，环游世界，帮助学生迅速学习讲其他语言。（问：“有什么关于你的事业的事情是我们应该知道的吗？”答：“是的。不要叫它为事业！我是在享受生活。”）

欢迎来到小成本创业的新奇世界。在这个世界里，你会听到独立创业的新闻：印度博客写手一年能挣到20万美元；独立出版商通过漫游的方式在布宜诺斯艾利斯和曼谷运营；而一人制的企业发布的产品其单日收入为10万美元，这导致紧张的银行经理关掉了账户，因为他们不知道发生了什么。

奇怪的是，许多这些不同寻常的企业其成功的原因是送赠品，公司会雇用一大批粉丝和支持者进行有偿的礼品发放工作。梅甘·亨特（Megan Hunt）在内布拉斯加州奥马哈城手工制作婚纱和婚礼饰品，这些产品被销往世界各地。她表示：“我的营销计划是战略性赠送。”来自南达科他州的斯科特·迈耶（Scott Meyer）说：“赋予他人能力是我们最棒的营销方式。我们主办培训课程，免费分发材料，并且免费回答一些人用电子邮件向我们提出的任何问题。”

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从某种程度上来说，反抗现有体系、单打独斗的创业行为并非什么新事物。小成本企业——那些通常由一个人运营的企业——从商业诞生伊始就存在了。古雅典和古罗马的商人游走于街头巷尾叫卖货物。在非洲和亚洲的许多农村地区，大部分商业仍然以小型交易和物物交换的形式存在。

非传统营销和公关也早已有之。在还没有普及之前，曾经一个乐队想要尽可能避开传统唱片公司的束缚而直接和粉丝交流。粉丝们感到自己是团体的一部分而不仅仅是一群仰慕偶像的听众。这样一来，这个乐队不仅能依靠唱片销售获得收入，还可以获得一系列的现场演唱会的门票收入和周边收入。这个例子听起来像是现今会发生的事儿，但实际上却发生在1967年，这个乐队名字叫感恩而死（the Grateful Dead）。

然而，这中间变化了的是一个人能多快启动一个企业，并与一群顾客建立联系。现在这个过程比过去任何时候都要迅速且成本更低。从创意到创办企业如今可以只要不到一个月，成本不到100美元——你可以随便求证于任何一个本书例子中的主人公。商业也许一直都存在，但是规模、范围以及联系已经发生了极大的改变。在过去，打零工、做修补的杂工通过在杂货店里发放小传单来招揽顾客；现在则通过谷歌做广告，招揽那些搜索“本地工程设备安装及维修”的潜在消费者。

小成本创业者组成的并非是一个精英俱乐部；他们认为，作为中产阶级，他们在自发进行一场无人领导的运动。世界各地的普通人正在放弃传统工作，自谋出路。他们认为，与其与现有体系做斗争，还不如创造出自己的工作方式——而这通常不需要太多培训，也几乎不需要多少资金。这些小成本创业者把他们的热情转化成了金钱，同时也为自己创造了一种有意义的生活。

如果你也能做到这一点呢？如果你也可以拥有设定自己的日程和决定自己的优先事项的自由呢？好消息来了：这是可能的。更大的好消息是：自由不需要设定在模糊而遥远的未来——未来就是现在。

小成本创业模式

十年来，我听说过许多非传统企业的案例，我自己也开过好几家。通过写作和创业，我接触到了一系列涉及各行各业的小成本创业的案例。在这里，小成本企业通常指的是由一个人运营且几乎没有启动资金的能够赢利的企业。在为一项综合性研究做准备的时候，我首先从研究我的许多朋友以及同事入手，在此基础上进一步深入探究。

2010年，我与帕梅拉·斯利姆（Pamela Slim）——《逃离小隔间的国度》（Escape from Cubicle Nation）的作者——合作创办了一系列小成本的工作坊。我们创办第一个工作坊的时候，名额在90分钟之内便销售一光，于是随后我们提供了另一个工作坊的若干名额。虽然这个工作坊要在几个月之后才会开张，但名额仍然在午饭之前便被抢购一光。人们在这方面的需求如此明显，因此我继续深入挖掘。

在主办工作坊的时候，我开始对“跟随你的热情”模式感兴趣。这个概念指的是成功的小企业通常都是建立在对个人爱好或者兴趣的追求上。我访问了世界各地的创业者，并且把他们的故事记录下来，制作成了一个在线课程，名字叫“缔造帝国知识集锦”（Empire Building Kit）。这个课程激发了我启动一个规模更大的项目，并给了我写作本书的灵感。

起初，我脑海里已经酝酿着许多案例研究，但是在准备写作本书的时候，我把网撒得更广了。我在线上和线下招募受访者，从一张逐渐增长到成千上万个数据点的谷歌表格中搜集数据。我去了北美63个城市进行新书巡回签售，不断与更多不落窠臼、意料之外的创业者见面，或听说他们的故事。

当我最终结束受访者招募过程后，共有1 500多名受访者符合我的选择标准。所有受访者都至少满足下列六条标准中的四条：

? 跟随你的热情模式。许多人都对创立一个基于自己爱好或者特别热爱的活动的企业感兴趣。就像我们所看到的，不是每一个爱好都能带来滚滚财源，但是有一些的确可以使人致富。

? 低启动成本。我感兴趣的是启动成本低于1 000美元，尤其是那些几乎不要启动成本（低于100美元）的企业。

? 年净收入至少50 000美元。我希望受访企业赢利能力至少与北美平均收入水平持平。随着研究的进行，你会注意到，此项波动范围相当之大，涵盖了从收入六位数或以上的企业到赢利能力至少在50 000美元一年这条基准线上的企业。

? 无须特别技能。由于我们寻找的是成功创业的普通人，我倾向于找那些任何人都可以经营的企业。这一点可能难以界定，但是这里有一个关键的区分标准：获取技能所需的时间。许多企业都需要某些特殊的技能，但它们能够通过短时间培训或者独立学习获得。你可以通过兼职学习成为一名咖啡豆烘焙师，但根本无望在短时间内成为一名牙医。

? 完全财务公开。研究调查对象同意公开他们当年的收入计划和至少过去两年的实际收入。而且，他们必须同意详细讨论他们的收入和支出。

? 雇员少于五名。大部分时候，我感兴趣的是小成本创业者，他们刻意限制经营规模。许多案例都是由一个人经营的企业，这与许多受访者所追寻的个人自由的目标息息相关。

我还排除了属于“成人用品”市场或者半合法市场的企业，大部分时候也排除了那些高技术性或需要特殊技能才能经营的企业。而用于排除的基准测试就是：“你能向你的祖母解释一下你是做什么的吗？你愿意这样做吗？”

接下来，我就开始研究这些由世界各地的人们创办的小成本企业。其中约有一半来自美国，另一半来自世界各地。从硅谷到亚特兰大，不论是从价值而言还是就创业的难易程度而言，美国都是创业的中心。但是就像我们看到的，世界各地的人都在创立他们各自的小成本企业，有些时候遵循的是美国模式，其他时候则是有其独特的模式。

最后，在选择本书所要使用的案例时，我倾向于选择那些“有趣的”故事。并非每一个企业都要性感或时髦——事实上，许多企业都平淡且低调——但是我喜欢那些具有显著原创性和创意性的事例。两年前，在明尼阿波利斯，莉萨·塞尔曼（Lisa Sellman）吸引了我的注意力，她跟我讲述了她的狗狗照料生意。起初，我并没放在心上。狗狗照料生意能赚多少钱？但是莉萨告诉我她的年收入：去年88 000美元，接下来这一年预计可以达到六位数的净利润。突然之间我对之兴趣大增。莉萨是怎样做到这一点的……我们可以从她那里学到什么经验？

每一个案例的研究对象都完成了几项针对其企业的详细研究问卷，包括财务数据和人员构成，还有几十个开放式问题。在集体调查之后，还有进一步针对个人的问题，以上百封邮件、电话、Skype视频通话以及在全球15个城市亲自会面的形式进行。我的目标是通过在一个多元化的团体内找到共同主题，来创建一个故事。搜集到的数据本身够写好几本厚厚的书，但是我试图只在这里呈现最重要的信息。你可以访问网址100startup.com了解更多有关研究的方法，其中包括研究数据和具体访谈记录。

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在其他研究报告、书籍和媒体报道中，有两种商业模式广受关注。第一种属于老派商业模式：一个发明者想到了一个点子，然后说服银行给她来扩大经营，或者一家公司分离出一个部门成立另一家公司。大部分上市公司属于这个类别。第二种是投资驱动型创业，尤其重视风险投资、收购、广告以及市场份额。这类公司最初由一个创建者或者一小群合伙人建立，但通常由一个管理团队运营，这个团队向董事会负责。董事会致力于增加公司的价值，目标在于“上市”或者寻求收购。

这两种商业模式都有其优点、缺点以及其他各种特点。这两种商业模式都不乏成功与失败的案例。但是这些模式以及相关事例并非本书关注的内容。虽然上述两种模式吸引了所有的注意力，但另一种模式正在悄悄地成长——一种完全不同的模式。

本书关注的是那些在没有投资、没有雇员且通常对自己所做之事没有头绪的情况下创立小成本企业的人。他们几乎从来没有一个正式的商业计划，他们通常只怀着“试试这个看会怎样”的心态。大部分时候，他们的企业启动非常迅速，不需要等待董事会或者经理的批准。市场测试也是在匆忙中完成。“有顾客买吗？”如果答案是有，很好。如果答案是没有，那么我们怎样进行变通？

与迈克尔从公司职员转变为床垫销售商类似的是，我们许多案例研究对象都是在经历了困难（比如丢了工作）后才偶然开始创业。在马萨诸塞州，杰茜卡·丽根·萨尔茨曼（Jessica Reagan Salzman）的丈夫在办公室打电话回去说他会早些回家，而且他明天不会再回到办公室。丈夫意外遭遇裁员的事促使杰茜卡这个孩子刚出生三周的母亲采取行动。她兼职做记账的这个“爱好”成为了全家的全部收入来源。在宾夕法尼亚州，塔拉·金泰尔（Tara Gentile）开始创业，目标是能够在家上班的同时照顾孩子。她的事业发展如此迅速，于是她的丈夫也辞职回家帮忙。

在大西洋彼岸，大卫·亨泽尔（David Henzell）是伦敦以外最大广告公司的一名主管，他离职的部分原因是对工作感到厌倦，还有部分原因是被诊断出患有慢性疲劳综合征（Chronic fatigue Syndrome），这让他疲于应对作为主管的职责。在他名叫“灯泡设计”（Lightbulb Design）的新公司里，他是规则的制定者。“有一段时间疾病控制了我，”他表示，“但现在我控制着疾病。灯泡设计公司创办的初衷只是让我能够按照自己的主张谋生。现在仍然是按照我的主张，不过我们现在早已超越了谋生，而是风头正劲！”

本书中即将谈论到的创业者在项目建立途径的选择上千差万别。有的最终选择扩张，或通过雇用新员工，或建立“虚拟助手”团队。埃利卡·科斯明斯基（Erica Cosminsky）曾经一度把自己的誊写团队扩充到了17人，但是通过与承包商合作而不是雇用新员工，她坚持了一切从简的理念。位于西雅图的汤姆·宾恩箱包工厂成长为价值七位数的公司，与此同时保持了完全独立，并拒绝向特大型超市出售其生产线。

其他人则选择合伙制形式，让每个人都能集中精力做自己最擅长的事情。珍·阿德里翁（Jen Adrion）和奥马尔·诺瑞（Omar Noory）刚刚从设计学院毕业，对初级职位的未来不再抱有幻想，他们在俄亥俄州哥伦布市选了一间公寓，出售定制地图。曾是竞争对手的帕特里克·麦克兰（Patrick McCrann）和里奇·斯特劳斯（Rich Stranss）携手合作创建了一个耐力比赛运动员社区。本书中有几个事例涉及夫妻或合作伙伴共同创业。

但其他许多人选择独自创业，他们坚信通过自己的努力能实现自由。查理·帕布斯特（Charlie Pabst）曾是一名成功的建筑师，他拥有一份“梦幻般的工作”——星巴克店面设计师。但是他对独立自主的渴望超越了梦幻工作和免费拿铁带来的舒适感：“有一天，我驱车去上班，并意识到我再也不能就这样继续下去了，我打电话请了病假，提前两星期写好了辞职报告，剩下的一切就已成往事了。”现在，查理仍然在做设计师，但是他现在在家上班，可以自由地选择客户。

宏观来看，这些事例可以合成一个整体：一群独立的个体，放在一起看的时候，组成了一个原创的合成体。在分享不同的人如何摆脱公司牢笼的时候，挑战在于在不夸大他们的技能的情况下认可他们的勇气。他们中的大部分既不是天才也不是天生的创业者；他们只是做出了几个重大决定从而改变了自己生活的普通人。只有少数几个案例研究对象上过商学院，而超过一半的人在创业之前没有任何商业经验。有几人从大学辍学，而其他人甚至没上过大学。[6]

分享这些事例的目的在于提供一份追求自由的蓝图，你能应用所学到的经验制定自己的逃离计划。通过这些案例，三个小成本企业的创业经验浮出了水面。我们对这三个经验的关注将以不同形式贯穿全书。

经验1：交集

在本书中，交集代表的是你特别喜欢或者擅长做的事情（最好是又喜欢又擅长）和其他人感兴趣的事情之间的相交部分。弄懂交集最简单的方法就是把它看成是你关心的事物与其他人愿意为之花钱的事物之间重叠的部分。

看下面这两个圆：

不是所有你热衷或者擅长的事情都会是别人的兴趣所在，也不是所有事物都是符合市场的。我可以热衷于吃比萨，但是没有人会付钱让我做这件事。类似的，任何一个人都不可能有所有问题的解决方法或者引起所有人的兴趣。但是在这两个圆的交集部分，也就是热情或技能与实用性相交的地方，一个建立于自由和价值基础上的小成本企业就能够发展壮大。

经验2：技能转换

我们将要研究的许多项目都是由拥有相关技能的人创立的，但是这些技能并非是该项目中最常用的。比如，教师通常不只是擅长教学，他们也擅长沟通、适应、群体控制、备课和协调不同利益群体（学生、家长、管理者和同事）。教书育人本身是一个崇高的事业，但教师的技能也可以在创业时派上大用场。

理解技能转换的最简单办法就是意识到你可能不只擅长一件事。凯特·奥尔德（Kat Alder）最初来自德国，在伦敦当服务员时，有人对她说：“知道吗，你应该可以成为一名出色的公关。”凯特那时对公关一无所知——她甚至不确定PR代表“Public Relations”（公共关系）——但她知道自己是一名出色的服务员，并总是能够拿到很多小费，这是由于她知道怎样给顾客推荐菜品，顾客对她非常满意。

在她失去了在BBC（英国广播公司）的另一份临时工作后，她回想起了之前的那段对话。她对公关行业了解不多，但是她在一个月之内搞定了她的第一个客户，并且明白了什么是公关。4年以后，她的公司雇用了5名职员，在伦敦、柏林、纽约和中国都有业务。曾经是一名出色服务员的凯特学会了怎样运用类似的人际关系技巧去为自己的公关客户做宣传，与为他人打工、永无止境地重复每日特价菜单相比，她创立了一份更加有利可图、更可持续且更有趣的事业。

与传统观点相反，创业的成功并非一定与最擅长的活动有关。呆伯特漫画系列的作者斯科特·亚当斯（Scott Adams）这样解释他的成功：

我之所以成功，只凭借了几乎可以忽略不计的艺术才能、一些基本的写作技巧、一份并不突出的幽默感以及一点点商业经验。“呆伯特”漫画结合了所有这四种技巧。这个世界上有很多优秀的艺术家、杰出的作家、幽默感突出的喜剧演员以及经验丰富的商业人士。稀有的是一个人身上集中了这四种微不足道的技能。因此就产生了价值。[7]

想要成功创建一个商业项目，特别是一个倾注了你激情的项目，仔细想想你拥有的所有技能，特别是那些能有助于他人的技能，这会对你颇有裨益。

经验3：神奇公式

结合前两个经验，我们就得到了一个小成本企业点石成金的窍门：

热情或技巧+有用性=成功

在本书中，我们将参照这个公式来审视案例。杰登·海尔（Jaden Hair）开创了自己的事业：一档烹饪秀——热辣厨房（Steamy Kitchen）——的主持人。这档节目还拥有自己的网站，主打亚洲美食。最初她只有200美元初始资金，后来因为她的热情以及节目的实用性，她出版了烹饪书，受到了电视台邀约，还获得了企业赞助。杰登每天跟大家分享的烹饪食谱都是简单、健康又广受欢迎的。当我在奥斯丁她主持的一个活动上见到她的时候，我几乎无法穿过她周围密密麻麻的支持者去打招呼。（杰登的故事详见第二章。）

在另一个地方，布兰登·皮尔斯（Brandon Pearce）是一名钢琴教师，同时还尽力应对行政事务。作为一名编程爱好者，他制作了软件来掌握学生动态、制定日程及洞悉薪水发放情况。“我在弄这个项目的时候没打算把它做成一项事业，”他表示，“但是后来其他老师也开始感兴趣，我想也许我可以拿它挣点外块。”这些外块最终演变成了他全职的收入，目前甚至达到了月收入30 000多美元。布兰登是犹他州人，现在他和家人如果不是在世界各地旅游，便是住在他们在哥斯达黎加购置的第二个家里。（布兰登的故事详见第四章。）

前路：我们将学到什么

在追寻自由的过程中，我们将通过创业先驱的视角去审视创立小成本企业的基本要点。创业的基本要点非常简单：你不需要MBA（工商管理硕士）学位（省下60 000美元学费）、风险投资或更详细的计划。你只需要一个产品或服务、一群愿意购买的人以及把产品或服务销售出去拿到报酬的方法。进一步分解如下：

1.产品或服务：你所出售的东西

2.愿意购买的人：你的顾客

3.获得报酬的方法：用产品或服务换钱

如果你只有愿意购买的顾客，却没有产品或服务，那就完不成交易。如果有可供出售的产品或服务，却无人愿意购买，那么仍然完不成交易。产品和顾客都有，没有一种让顾客付钱购买你的产品或服务的便捷方式，仍然完不成交易。若能把这三者结合到一起，恭喜你——你现在是创业者了。

这些是任何一个项目的本质，无须把事情过度复杂化。但是要更仔细地审视，有营销是有助益的：一个产品或服务组合加上吸引潜在买家的信息。最初的工作可能具有挑战性，但在企业步入正轨之后，你通常可以采取一些措施来提高销量和收入——如果你愿意。有建立兴趣和吸引注意力的策略也会起到帮助作用，在这里我们称之为造势。与其突然有一天冒出来一个主张，不如举办一个新品发布会提前让消费者兴奋起来。

我们会透过创业先驱的经验详细探讨这些概念，细化到美元和美分。目标在于解释先驱的成功经验并且仔细研究如何复制他们的经验。先驱的经验和案例研究展示了一种屡试不爽的创业方法——创造别人想要的东西并出售给他们。

没有万无一失的方法。事实上，失败是最好的老师。在本书里，我们会认识一位艺术家，在他站到屋顶上拼命铲雪的时候工作室发生了坍塌。我们会看到一个探险旅游提供商在听说了一个坏消息后如何恢复元气，这个坏消息就是他们即将在第二天带游客前往的南太平洋小岛已不再对游客开放。有时候，挑战来自于生意太好而不是生意太差：在芝加哥，我们会看到一个企业如何因为一天内意外新增的2 000名顾客而不堪重负。我们会研究这些以及其他勇敢的企业家如何勇往直前、坚持不懈，并把潜在的灾难转换成了长期的成功。

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我们的研究中恒定的主题是自由和价值，但是对于这两个主题来说，潜在的主题是变化。詹姆斯·柯克（James Kirk）以在西雅图的家为大本营，建立并管理着遍布全美的计算机数据中心。但是出于信念，从构思到执行花了将近6个月，他怀着在饼干和冰茶之地开一家真正的咖啡店的使命，把东西打包到他那辆2006年的福特野马汽车上，然后离开西雅图前往南加利福尼亚州。他说，一旦做出了这个决定，其他选项全部排除了：“很早某个时候我就意识到，这是我想做的，也是我即将要做的事情。就是这样。做出决定。我会搞清楚剩下的一切。”

就像我们看到的那样，詹姆斯后来非常认真地制定了一个真正的计划，不过更重要的一步就是向前走的决定。不管准备好与否，他都决定做出重大改变，越快越好。短短几个月后，詹姆斯敦咖啡馆（Jamestown Coffee）在南卡罗来纳州莱克星顿开张。詹姆斯和他的新员工在这之前连续几周每天工作10小时来筹备开张事宜。不过还有一系列事情等着他们：开张剪彩、市长致欢迎词和顾客排队等待试尝新品。这一天终于来了，从此再无回头路。

重点速递

? 小成本企业并非新生事物；自商业诞生之时便早已有之。然而，发生变化的是迅速且低成本的测试、启动和定位项目的能力。

? 要创业，你必备三个条件：一个产品或服务、一群愿意购买的顾客和一个获得盈利的方式。其他任何条件都是选择性条件。

? 如果你擅长某事，很有可能你也擅长其他事情。许多项目是通过一个“技能转换”过程启动的，在这个过程中你可以运用相关知识。

? 最重要的是：把你的热情及技能和对他人有用的事物融合在一起。

[3]　诺德斯特龙是美国高档连锁百货商店，经营的商品包括服装、饰品、包包、珠宝、化妆品、香水和家居用品等。——译者注

[4]　Craigslist，是一个大型免费分类广告网站,是美国最受欢迎的分类网站，信息涵盖求职招聘、房屋租赁买卖、二手产品交易、家政服务、地区活动指南和寻找约会对象等。——译者注

[5]　好意慈善商店（Goodwill），最初起源于美国。其主要业务是接受、处理、销售市民捐赠的旧物，用销售这些物资得到的善款为残疾人、失业者、新移民等兴办各种类型的福利工厂、职业培训机构和就业安置场所。——译者注

[6]　杰瑞米·布朗（Jeremy Brown）在理工学院上了两年学后辍学。在他成功创办了一个企业之后，他的母校把他当成“成功案例”邀请他回去给学生做演讲，却没有意识到他之所以成功是因为他中途辍学开始创业。他说：“演讲有点尴尬，但是学生们喜欢我的演讲。”——作者注（后文中若无特别说明，均为作者注）

[7]　斯科特·亚当斯，“怎样获得真正的大学教育”（How to Get a Real Education at College），2011年4月9日，《华尔街日报》。

第二章

给人们真正想要的

怎样将幸福打包出售

“抓到一条鱼，你可以出售给他人。

告诉他人如何捕鱼，你就毁掉了一个绝佳的商业机会。”

——卡尔·马克思

在第一章中，我们简要提到会继续讲述詹姆斯敦咖啡公司的故事。但是首先，让我们考虑一个关键的原则，在基于技能、爱好或热情创立小成本企业从而走上通往自由之路的时候，这个原则尤为关键。艰难的创业途径大多是在不确定自己的奇思妙想是否会与顾客产生共鸣的情况下摸索前进的。轻而易举的创业则是发现顾客的需求并想方设法满足其需求。

换一个角度思考的话，可以用“鱼”来做比喻。

想象一下这样的场景：一个星期五的晚上，在结束了一周漫长的工作后，你前往一家不错的餐馆。当你在放松地享受一杯红酒的时候，服务生走过来告诉你今天的特色菜品。他说：“我们今晚供应一道美味的三文鱼意大利烩饭。”你觉得这听起来很棒，于是点了这道菜。服务生快速记下，然后返回了厨房，你则继续享受红酒和交谈。

到目前为止，一切都很好，对吗？但是不一会儿主厨走到你桌前。“我知道您点了三文鱼意大利烩饭，”她说道，你点头表示同意，“嗯，不过意大利烩饭有点难做，重要的是一定要把三文鱼弄好……您之前做过这道菜吗？”在你还没来得及回答之前，主厨就转过身说道：“这么跟您说吧，我会回到厨房开始准备橄榄油……您呢，去洗干净手，然后到厨房跟我会合。”

我猜你一定没有过这种经历，即便有过，我猜你也不会喜欢这种经历。在最初的惊讶劲儿过了以后（主厨真的要让我去厨房帮忙做菜吗），你可能会觉得这很怪异。你知道餐馆的食物比杂货店要贵许多——你付大价钱就是为了享受餐馆的氛围和服务。如果你真想自己做三文鱼意大利烩饭，你在家早就做了。你去餐馆不是为了学做一道新菜；你去那儿是为了放松，是为了让别人为你打点好一切。

这个场景跟创立一个小成本企业和规划一条通往自由之路有什么关系呢？问题就在于此：许多企业都建立在这样一个想法之上，那就是顾客应该回到厨房自己做饭。这些企业主不是直接给顾客他们真正想要的，而是认为最好是让顾客参与到幕后……因为他们认为这就是顾客想要的。

看来这句老话也有错的时候：“把鱼给人，仅能解一时之饥；授之以渔，方能解一世之饥。”这对饥饿的渔夫来说也许是个好主意，但在商业领域它通常是个坏主意。大部分顾客并不想学如何捕鱼。工作一整周后去餐馆用餐的目的就是有人为我们打点好了一切。我们不需要知道厨房里的细节；事实上，我们甚至也不想知道细节。

更好的办法是给顾客他们真正想要的东西，而要做到这一点，就要理解有关人的一个简单特点，只要找准了这一点，其他很多事情就迎刃而解了。

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约翰和芭芭拉·瓦里安（Barbara Varian）居住在加利福尼亚州帕克菲尔德的一个农场，他们做了15年家具制造的工作。帕克菲尔德是一个小镇，镇口的欢迎词写着：“人口数仅为18。”做份副业的想法来得非常突然，缘起一群骑马爱好者问是否可以付费来农场骑行，而且还需要餐饮服务，不知道约翰和芭芭拉是否能帮忙？答案是肯定的。

在2006年的秋天，一场毁灭性的大火烧毁了他们大部分的存货，他们被迫重新评估自己的家具制造业务。与其重建家具制造业务,他们决定改弦更张。“我们一直都爱马，”芭芭拉说，“因此我们决定接待更多付费游客来农场骑行。”他们建了一个简易宿舍，并改造了其他建筑，为骑行团体游客准备了一些特别的服务组合，包括餐饮和活动。约翰和芭芭拉的农场重新开张，名叫“V6农场”（V6 Ranch），占地面积20 000英亩，恰好坐落在洛杉矶和旧金山中间。

芭芭拉的故事之所以引起了我的注意，是因为她说过的一些话。我总是问企业主他们卖的是什么，以及为什么顾客要从他们那里购买，他们的回答通常在很多层面上都极具启发性。许多人直接回答：“我们卖小装置，人们购买是因为需要。”但时不时我会听到更为机敏的回答。

“我们并非出售骑行，”芭芭拉动情地说，“我们提供的是一份自由。我们帮助顾客逃离固有生活的束缚，哪怕仅仅是一时半会儿，并让其成为自己从来没有想象过的那种人。”

这个差别举足轻重。很多去V6农场的人有正职，假期有限。为什么他们要选择去一个小镇的农场，而不是坐喷气式飞机去夏威夷的海滩度假呢？回答隐藏在约翰和芭芭拉的故事以及他们所传递的信息内。帮助他们的顾客“逃离并成为全新的自己”比单纯提供骑行价值高得多。最重要的是，V6农场销售的是幸福。

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在美国的另一边，华盛顿特区的凯莉·纽瑟姆（Kelly Newsome）是一名优等生，有着强烈的事业心。在她上大学之前，她已经打定主意要闯荡出一番事业。以班级第一名的成绩从弗吉尼亚大学法学院毕业后，她成了一名在曼哈顿工作的高薪律师。然而凯莉很快就发现日复一日尽职尽责地审核公司的申报材料是否符合美国证券法的规定，与她在法学院时的设想并非完全吻合。在获得梦想工作最初那阵兴奋劲儿逐渐消退之后，她意识到自己虽然拿着高薪但却做着刻板的工作的这样一个现实，于是她希望有所改变。

更令她感到充实，也让她意识到自己想要独立自主的人生。在做出下一个改变之前，凯莉休息了一段时间，去世界各地旅行。她一直热爱瑜伽，在休假的日子里，她参加了一个200个课时的训练课程，接下来又去了亚洲和欧洲进行瑜伽教学。而后，她在华盛顿特区创立了私人瑜伽课程——高地瑜伽（Higher Ground Yoga）。华盛顿特区有很多瑜伽工作室，但是凯莉想要重点关注一个特定的市场：繁忙的女性高管，年龄在35~45岁之间，有年幼的孩子或者孩子即将出生。在不到一年的时间里，凯莉的收入已经达到50 000多美元，现在她正在朝着年收入85 000美元这个目标前进。

这个行业也有它的缺点。在一次大型东海岸“末日暴雪”天气中，凯莉有近三周的时间没法驱车前往约定上课的地点，这段时间内损失了很多收入。虽然在坏天气的时候收入更少，业务流失问题也会出现，但凯莉表示她无意重操旧业。她是这么说的：“曾经我是一名律师，在与一名出色的按摩师合作之后，我对她说，‘能够造福于人一定是一件美妙的事情。’”的确如此，就像加利福尼亚州的芭芭拉和约翰一样，凯莉发现拥有一份有意义的新事业的秘诀与造福于人是直接相关的。

点子从何处来？

当你开始像企业家一样思考的时候，你会注意到商业点子无处不在。去商店的时候，请注意商标的摆放方式。查看不同餐馆的菜单，这样做不仅能给你省钱，还能对比同一菜品在不同地方的价格。看到一则广告，问一下自己：这个公司想要传达的最重要的信息是什么？

当你这样思考的时候，就会发现小成本企业的创业机会无处不在。这里有几个常见的灵感来源。

市场失灵。你是否曾注意到什么不同寻常之处，或发现自己在寻找某种并不存在的东西？有可能你并不是唯一一个感到失望的人，你并不是唯一一个想要那种并不存在的东西的人。制造出你自己想买的东西，其他人说不定也想买。

新技术或新机遇。当每个人都开始使用智能手机的时候，对程序开发商和手机外壳制造商等人来说就涌现出了很多新的市场。但是显而易见的答案并非唯一的答案：精美的日记本和纸质笔记本制造商也获得了销量的增长，也许部分原因是有些顾客并不想要自己生活中的所有东西都电子化。

用途发生改变的场所。在第一章迈克尔的例子中，汽车专卖店关门大吉，迈克尔才能以便宜的价格租下他的第一个临时床垫商店场地。并非所有人都能想到把床垫商店开在曾经的汽车专卖店里，但是迈克尔抓住了机会。

副产品或副业。一个商业点子能生发出其他许多商业点子。当一切顺利的时候，想想是否有能够生财的附属机构、副产品或者副业。布兰登·皮尔斯（在第四章中会有更多介绍）创立了工作室帮手（Studio Helper），将它作为他的主业音乐教师帮手（Music Teacher’s Helper）的一个副业。现在单单这个副业就能带来10万美元的年收入。

贴士：在思考不同商业点子的时候，也想想金钱。养成在理念与金钱间进行转换的习惯。在群策群力、评估不同项目的时候，金钱并非唯一的考量标准，但是是非常重要的一个考量标准。对于每个点子来说都有三问：

a.我怎样通过这个点子创收？

b.我能通过这个理念创收多少？

c. 是否有办法能让我通过这个点子多次创收？

第十章和第十一章会进一步讨论金钱问题。

什么是价值？

V6农场和高地瑜伽的例子很好地展示了自由和价值的关联。在加利福尼亚州，约翰和芭芭拉创立V6农场让游客能够逃离俗世烦恼，也能让自己继续过喜爱的户外生活。凯莉的新职业赚的钱虽然比以前少（至少目前如此），但她比过去更健康，而且她的确热爱自己的工作——这是她自己愿意做出的改变。在做出这个改变的过程中，自由是凯莉的主要动机，但是她之所以成功的秘诀是因为她为顾客提供价值。

现在让我们暂停一下，审视一下价值这个概念。这是一个常用但并没有得到仔细探讨的概念。到底什么是价值？这里有一个基本定义：

价值：通过交换或者劳动创造而值得拥有的东西。

在本文语境里，有一种更容易的理解方式：价值意味着帮助他人。如果你通过帮助他人开始创立一个小成本企业，那么你算是走对了路。当你停滞不前的时候，问问自己：我怎样才能提供更多价值？或者更为简单：我怎样能够更好地帮助我的顾客？自由和价值之间有着直接的关系：你可以通过为别人提供价值来追寻自己的自由。正如有关交集的讨论中所说，一份事业最终成功是因为它给终端用户、顾客或客户提供的价值。

超乎其他一切事物的是，价值与情感需求相关。许多企业主在推介他们的产品和服务的时候着重的是特点，但更有力的营销方式是着重顾客会获得哪些好处。特点是描述性的，好处是情绪性的。看看到目前为止，我们在本章中谈论到的例子之间的区别。V6农场帮助人们“逃离，成为全新的自我”。这是不是比仅仅只提供骑行更有吸引力呢？凯莉的私人课程帮助繁忙的女性高管在安静的环境下为日常工作做好准备。与上百人一起在体育馆锻炼相比，这是更有意义也是更量身定制的经历。

我们也可以从相似的角度去看待第一章中提到的例子。从最基本的意义上来说，杰登·海尔（热辣厨房节目创制人）在她的网站上提供菜谱，但是其他很多网站也有菜谱，而一个更大的好处是她的工作可以帮助不同的家庭制作和享受美食。相似的，梅甘·亨特制作婚纱，但重点在于：她帮助新娘分享对完美一天的期待、庆祝和记忆。没有顾客不会为之心动并掏钱。下面的清单是特点和好处的对比。[8]

这种分析还可以应用于或许在你看来很无趣或基于商品的生意。迈克尔·汉纳（床垫销售商）跟我讲述了一个有婴儿的家庭在他那儿购买了一张床垫后又在两年之后回来，此时他们的孩子已经三岁，她需要她的第一张床。迈克尔经常跟我讲此类故事，这比谈论弹簧床垫或床垫排名要有趣得多。

总体上来说，一个企业越是能集中关注好处而不是无趣的特点，越是能与顾客产生共鸣，从而吸引他们进行购买。在思考如何应用100美元创业模式来追求自由的时候，以下这三个策略也许会对你有帮助。

策略1：深入挖掘潜在的需求

你可能认为，餐馆常客并不想去厨房自己制作食物是显而易见的，但有时候人们说的想要的东西与他们真正想要的东西却并非是一回事。凯尔·赫普（Kyle Hepp）家在智利首都圣地亚哥，她是一名婚礼摄影师，应工作邀约飞往世界各地。她发现，有时候你必须深入观察。凯尔的客户通常都是时尚的年轻人，他们选中她做摄影师是因为她不受传统束缚。有时候他们甚至说不想要任何传统的婚礼照片。“我们不喜欢老派作风。”这是一对夫妇的说法。凯尔表示赞同，并仔细琢磨如何让婚礼变得更有趣，抓拍出她认为这对夫妇会喜欢的照片。

但事情还不止于此。在这样做了一段时间后，凯尔明白了她的客户想要的东西和他们说想要的东西可能有所不同——她也知道新娘新郎的家人可能有不同的喜好。她是这样调和这些相互冲突的要求的：

在婚礼的那天，我会跟他们说：“把家人聚集到一起拍几张传统照片吧。”我会快速拍完，不让任何人痛苦。我会确保每一人都在笑，玩得开心，照出来的不是那些人人都盯着镜头的糟糕照片。然后当他们在婚礼结束后收到我寄的照片时，新郎新娘的父母对照片都很满意（这也会使新郎新娘满意），新郎新娘也会说很高兴我能拍出这些风格不同的照片。

凯尔给予她的客户真正想要的东西……即便他们自己还没认识到这一点，可谓是超出了客户的期待。

策略2：让你的客户成为英雄

在印度，我收到了普奈·杜格瑞纳（Purna Duggirala）的来信。他创办了一家培训企业，帮助人们掌握微软电子表格软件（Microsoft Excel）的操作技巧。我对Excel软件不感兴趣，但是普奈的财务细节吸引了我的注意：在我的调查表中“去年净收入”这一栏里，他写下了136 000美元。这样的收入水平在我所居住的城市算得上不凡，而以我旅行世界各地的经验来看，在印度，这是个大数目。不仅如此，普奈下一年的收入预计能达到200 000美元以上，而那是他企业运营的第三个年头。他的顾客都是他的忠实粉丝。当我在谷歌上搜索他的时候，我看到一条评论说他是学习Excel软件一辈子的好朋友。他做了什么能让Excel用户对他的评价如此之高呢？

普奈在几年前开始创办了他的网站，但在一段时间内上面只是有关他在印度的家人和生活的帖子。2009年，他安顿下来，开始更加认真地发表一系列使用Excel软件的贴士和指导教程来帮助人们提高工作效率。至关重要的是，他并非只针对印度用户，而是面向世界各地所有感兴趣的潜在客户。他也不依赖广告收入，在我们的调查研究中只有极少数人提到了这一点。相反，他自己制作产品和服务，提供可供下载的指南和培训课程。

他同时也是一名优秀的广告文案撰稿人。上传电子表格听起来可能是超级沉闷的工作，但普奈认为核心益处不在于数字，而在于某种更为强大的东西。普奈说：“我们的培训课程让客户在老板和同事面前成了英雄。”不仅他们的工作变得更为简单，而且其他人也能意识到此种情况，并赞赏他们能够简化一个复杂的过程。

普奈曾经是一名商业分析师，当他意识到自己的新业务能赚到更多钱的时候，就辞了职。虽然在印度拥有如此之高的收入，普奈和妻子仍然继续过着勤俭的生活。他说：“我们在未来的很多年都不需要担心金钱问题。”更好的是，通过谷歌搜索、主流媒体报道和上百个链接，每天都有新顾客到来。“如果我想要停止服务，”他告诉我，“会变得非常困难。”从普奈身上我们学到：如果Excel都能做得如此风生水起，那么任何业务一定都能找到一种传达类似信息的途径。

策略3：销售人们想买的东西

在决定销售什么的时候，最好的方法是销售别人想买的东西——换句话说，想想别人真正需要什么，而不是你认为他们需要什么。也许我自己的一次从失败到成功的经历有助于解释清楚这个原则。在我创业早期，我创立了一个叫“旅行忍者”（Travel Ninja）的项目。因为我去过150多个，每年飞行里程达到200 000英里以上，我积累了丰富的穷游经验。旅行忍者项目就是为了展示如何做到这一点：怎样预订世界各地的飞机票和怎样利用航空公司弄错的票价，等等。

我的用户调查最初结果令人欢欣鼓舞。许多人说他们对此类主题感兴趣，想要了解更多。之前另一款产品在推出当天就销售了500份，因此到了产品发布那天，我尽职地起了个大早，然后更新了网站，让它看起来更加生动。然后我就等啊……等啊。来了一些订单，但是速度远比我预期的要慢。在新品发布第一天即将结束的时候，我只售出了100份产品——不至于糟糕，但也不妙。

有几周时间，市场反响不够热烈让我感到困惑。购买了旅行忍者产品的顾客的反馈几乎全是正面的，但是购买人数却如此之少，我意识到一定是信息传递有误。最后，我找到了根源：大部分人不关心航空公司那些错综复杂的运作细节；他们只想知道怎样能买到廉价机票。那些没有购买的潜在顾客被错综复杂的细节吓倒了。就像本章开始的时候提到的那位过分热情的主厨那样，我试图要把顾客带到厨房，而不是直接给他们想要的食物。

啊哈！长教训了。我一年后重新推出了另一个旅游产品，叫空中飞人必备（Frequent Flyer Master），我尽我所能让这个产品平易近人。我甚至把之前的经历写进了这一次的销售文案中：“也许你不像我那样每年飞往20个，但是如果你能近乎免费地飞往一个地方，你会选择哪里？”

这个产品表现比上一个好很多，在发布第一天就售出了500份，下一年度预计净收入达到50 000美元以上。这次的成功让我舒了一口气，因为在近乎一年的时间里我都在思考人们是否会购买有关旅游的信息。谢天谢地，他们会购买——如果包装方式恰当，并满足他们需求。

又过了一年，我进一步吸取了教训：空中飞人必备产品使用者最常提的要求就是重新最新更多旅游机会的信息，这样他们就更喜欢这款产品了。牢记这一点后，我推出了“旅游达人联盟”（Travel Hacking Cartel）这款产品，告诉人们究竟该怎样做才能利用一切可利用的资源。这一次在传达信息方面我精心措辞：不要担心细节；照我们说的做，你就能每年攒到足够的里程来换取免费机票。

这一次产品发布最为成功——第一天就有3 000多名顾客。我最后弄清了如何满足顾客的需求。

只要六步，便可现在开始行动

正如我们在第一章中看到的例子那样，你不需要很多钱或者特别培训来运营一个企业。你只需要一个产品或服务、一群愿意购买的人以及一个获得报酬的方式。有关这三个条件的更多细节探讨将会贯穿本书，不过你无须等待时机才开始行动。下面有你所需要采取的六步：

1.确定你的产品或服务。

2.建立一个网站，哪怕是一个非常简单基本的网站（你可以在世界第二大博客网站Wordpress.org上免费下载一个）。

3.提出一种消费主张（主张不同于产品或服务，详见第七章）。

4.确保有获得报酬的方式（首先申请一个免费PayPal账户）。

5.向世界宣布你的主张（详见第九章）。

6.学完第1步到第5步，然后重复。

几乎所有的小成本创业都遵循了这个流程。当然，之后我们会进一步讨论具体细节，但是现在开始永远比等待所有条件成熟再行动要好。

如果你现在拥有一家企业，并在思考如何运用本书中的概念，那么请重点关注如何向银行或是开发新产品或服务。这些是你的企业最为重要的任务。而非管理、维护或者其他任何费时但又不创造价值的事情。如果你不确定该做什么，可以考虑以下这些观点：

你有特别的消费主张或者激励措施能向你的顾客推介吗？

你能推出一个新产品或服务，来补充完善现有的产品组合吗？

如果你是一名教练或顾问，你能为预付费的顾客提供一种特别服务吗?

你是否可以通过一种新途径联系你的订户、客户或顾客？

不管怎样……做点什么。弗里德里希·恩格斯（Friedrich Engels）说：“一盎司行动价值一吨理论。”选择一盎司行动，就在今天。

人们真正想要什么

我从我之前的错误中学到，满足顾客真正所需对于一个企业来说至关重要。简单的说，我们想要更多某种东西，更少其他东西。在“更多”这一栏里，有爱、金钱、接纳以及自由时光。我们想要更多此类东西，不是吗？在“更少”这一栏里列出的是不想要的东西，比如压力、长时间上班和糟糕的社会关系。如果你的企业把重点放在给顾客更多他们想要的东西上，或者帮他们摆脱不想要的东西（或者同时做到这两点），那你就走对路了。

一次矿泉疗养能带走压力，并让顾客感觉被爱和被接受。一条颇受欢迎的广告语是：“我们为您打点好了一切——您只需放松，把一切交给我们。”这也是一个好餐馆需要传递的信息，而不是“到厨房来自己做饭”。

布鲁克·斯诺（Brooke Snow）是一名艺术家兼音乐家，她住在犹他州一个小镇上，通过教书维持生活。她没有靠一份正经的工作过活，读完大学而无负债，这在她的小镇是一件了不起的事情，但是维持收支平衡是一场持续的战斗。一天，她意识到一个显而易见的事实：与其在犹他州洛根散发小传单，寄希望于能接到足够电话（提供工作机会），那么要能够为世界各地的人教学又会怎样？

这是一个偶然发生的改变，但具有讽刺意味的是，这发生在她最初的业务极为糟糕的某一天之后。“我必须要取消掉一个班，因为没有招到足够的学生，”布鲁克说，“当时我丈夫刚开始上研究生，而我们的孩子才刚8个月大，还刚刚买了新房。”总而言之，压力很大。当她给米卡——她招到的极少数几个学生之一——打电话告知他课程取消的时候发现，他是一名教学技术方向的博士生，重点研究领域是远程教育。

布鲁克自认为是一名好摄影师、好老师，但是不太懂技术。令她高兴的是，她擅长交换——这里说的是她通过为米卡授课来交换他可以帮助她设立在线课程。由于这完全符合其专长，米卡很高兴能帮助布鲁克完成其课程向在线课程的转变。

布鲁克在家乡实地授课的最后一年收入为30 000美元。她开设在线课程的第一年收入为60 000多美元。很好！从线下到线上的转变发挥了很大作用，但布鲁克将她的成功转变归结于其他的原因：永远愿意分享的理念。在职业生涯初期，她参加过一个研讨会，在会上她听到有人说：“如果你的事业就是帮助别人，那么你永远都不愁没有工作。”下面是接下来发生的事：

这句话改变了我的生活。我处于一个过度饱和的市场，各个摄影师为工作机会展开激烈的竞争，所有人都不愿意分享任何商业秘密。我摒弃了恐惧，高兴地接纳了帮助他人这个概念（从而可以得到“许多工作”），决定要在我的地下室里开设摄影课程。一个持怀疑态度的家庭成员提醒我，我可能在“培养自己的竞争者”。谢天谢地，把帮助别人当成我的事业已经一次又一次地证明了我的价值。

在本书中还会出现几次对布鲁克例子的探讨，我叫它“免费获取、免费给予”的方法。当其他一切都不起作用的时候，请自问是否还能更多地帮助他人。

那么人们真正想要的是什么？归根结底，人们想要幸福，而能够帮助顾客获得幸福的企业更容易获得成功。V6农场培养现代牛仔。凯莉的瑜伽课程帮助繁忙的女性高管在宁静中做好一天的工作准备。我们在结束了一周高压工作后前往的餐厅——通过美食、美酒和舒心服务帮助顾客放松、减压。

与各个团体的交流都以不同方式回到了这个主题上。共同的主题就是找出人们想要什么，然后想办法满足他们的想法。这就是通往成功、获利事业的路线图。当你制定“逃离计划”的时候，盯紧成功的奖励：通过给予顾客想要的东西来创造真正的价值。

重点速递

? 价值意味着“帮助他人”。小成本创业者发现当他们着重关注提供价值胜过其他一切的时候，他们的事业就能获得成功。

? 给予人们他们真正想要的东西，而不是你认为他们想要的东西。

? 你越是了解营销核心益处而非特点清单，越是能轻松地从你的创业理念中获利。比起实际需求，核心益处通常与情感需求的关联更为紧密。

? 大多数人想要更多某种东西（金钱、爱和关注）以及更少其他东西（压力、焦虑和债务）。总是集中关注你怎样可以通过增加前者或者减少后者来帮助他人改善生活质量……然后就可以坐享其成了。

[8]　在本书末尾附录部分“鱼的故事”中还有25个例子，告诉大家如何把一个描述性概念改写成一个以好处为核心的故事。

第三章

跟随你的热情

结合自己的爱好和他人的需求，把爱好变成职业

“虽然热情有让人脱缰的风险，但却是人生一个强大的助推器。”

——拉尔夫·沃尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson）

像我们当中许多人一样，加里·莱夫（Gary Leff）的一天是从处理邮件开始的。作为北弗吉尼亚两所大学研究中心的CFO（首席财务官），他与同事从早到晚都保持着联系。这是一份好工作，他乐在其中，没有计划要离开。但“很早，很早”的清晨电子邮件是另外一个来源：加里作为一个特殊咨询师的兼职。

像我一样，加里是一个活跃的“旅行达人”，每年通过航空公司的促销活动积累成百上千个航空积分里程。许多高管通常也从商务信用卡消费中积累许多里程，但积累里程跟把里程兑换成机票去度假是两码事。高管通常不知道兑换过程如何操作，也没有时间去了解。一趟特定的旅途需要多少里程？如果航空公司告诉你没有座位了怎么办？如果你不知道该怎么办，那就很容易会因为沮丧而放弃。

这就到了加里大显身手的时候了。在收取一定费用后（目前是至多两名相同行程的旅客收费250美元），加里会基于你的喜好安排你的梦想行程。客户告诉加里他们想去哪里，他们的积分里程是来自哪家航空公司以及在旅行日期上有哪些限制。然后加里就开始行动，在数据库中搜寻可行的选择，打电话给航空公司，利用每一个机会。

为原本你可以免费为自己做的事情付费250美元，这听起来很奇怪，但是加里提供的服务价值巨大：若不是由加里来安排，许多行程可能要花费5 000美元，甚至更多。加里专注于头等舱和商务舱，有些用里程兑换到的免费机票可供选择的航线可能达6个之多。想要在去约翰内斯堡的途中在巴黎免费停留？没问题。想在前往新加坡之前有大把时间去参观法兰克福机场汉莎航空头等舱的航站楼？搞定。如果他没有成功安排好你的行程，你就无须支付费用——只有在为客户创造了真正价值的情况下商业才会成功。

除了高管以外，加里的客户通常是去参加邮轮旅游的退休人士或者想要经历一次此生难忘旅行的夫妇：大致来说是积累了里程，但因为怕麻烦而不想去弄清怎么用的人。自从《悦游》（Conde Nast Traveller）[9]杂志对他进行了报道后，他的生意变得更好了，但是除了给航空公司打电话订机票，加里跟客户的沟通完全是通过电子邮件进行。他这份兼职去年的年收入是75 000美元，即将突破每年六位数。因为他有CFO这份全职工作以及其他一些业务，他把这些钱用于投资而不是消费。他表示：“我做这个纯粹是因为好玩。”同时，他也把自己不断增长的里程兑换成机票用于和妻子一起环游世界，在财务会议的间隙中安排飞往菲律宾和泰国的旅行。

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像我们即将看到的许多其他案例一样，加里的生意可以归类到“跟随你的热情”这个商业模式里。加里热衷于旅行，且发现了许多创造性的方式，利用便宜的价格享受前往世界各地的头等舱旅行。他开始帮助他人做到这一点。首先他在几个旅游论坛里提供志愿服务，然后写博客，接着帮熟人做。口碑就这样传开了——“嘿，加里，我想带我老婆去欧洲，我有好多里程……我该怎么做？——在他还没意识到的时候，很多人带着类似的请求来找他，多到他忙不过来。

接下来开始收费就是合情合理的了。他在短时间内建了一个非常基础的网站，开始营业，不过并不确定接下来会发生什么。会有人购买这种不同寻常的服务吗？是的，的确有人买——即便加里对自己的全职工作很满意，暂无意离职，但他无须再依赖于这份工作。如果工作发生什么变化，他完全可以靠他副业的收入过活，也可以把副业做大做强。

加里的故事很励志，但也并非那么不寻常。随着案例研究和个例采访的稳步进行，听到一个单身妈妈兼职经营着一个年收入60 000美元的优惠券网站或者一个自制玩具企业年收入达到

即时咨询业务

加里的生意非常棒，没人在意他的网站看起来是十年前的样式。他也不需要等别人授权或赞同他开业。也不存在“咨询学校”或学位。你最晚可以在大概一天内开始你作为咨询师的生涯。

遵循以下两条基本准则：

1.选择要具体而非笼统。不要做一个“商业咨询师”或者“人生导师”——要具体表明你能为别人做些什么。

2.没人会重视一个15美元每小时的咨询，因此不要将你的服务定价过低。因为你不太可能每周都有40个小时为客户工作，至少收费100美元每小时或定下一个与你提供的好处价值相当的固定收费标准。

开业：

我会帮助客户。在雇用我以后，他们会得到（核心好处+次要好处）。

我会收费×××美元/小时或者固定收费美元/每次服务。

我的基本版网站将包含这些基本组成部分：

a.我能为客户提供的核心好处以及证明我能做到这一点的资质（请记住资质并非一定跟学历或者证书有关；加里之所以有资格帮客户用里程换机票去度假是因为他为自己做过很多次）。

b.至少两个成功案例展示客户是怎样受益于我的服务（如果你现在还没有付费客户，给你认识的人免费提供服务）。

c.定价细节（总是公开费用；永远不要让潜在客户写信或打电话询问价格）。

d. 怎样立刻雇用我（这应该方便快捷）。

我将通过（口碑、谷歌、博客和在街角发传单等）找到客户。

我将在 （较短期限）之前拥有我的第一个客户。

欢迎加入咨询业！现在你开业了。

*你可以在100startup.com上建立、量身定制以及下载你自己的“即时咨询业务”模板。

当我在奥马哈市梅甘·亨特所拥有的共用工作空间[10]见到她时是下午6点，当时她刚来上班。梅甘利用闲暇时间工作，喜欢通宵工作的同时照看她的宝宝。不像本书中许多主人公那样，梅甘还在很年轻的时候就决定要成为一名创业者了。“我在读大二、也就是19岁的时候开始创业，”她说，“我从来就没有想过要给别人打工。我一直都知道自己不想要一份传统的工作，因此我从来就不想听天由命，去从事除了艺术家以外的工作。我做过几份朝九晚五的办公室工作，但我并不因此而灰心丧气，因为我只是把它们当成实现目的的手段：获得足够资金来启动自己的全职事业。”

梅甘现在的“全职”是做定制婚纱以及新娘饰品，客户来自世界各地，大都是24~30岁的女性（她的客户群里有42%是国际客户）。第一年她挣到了40 000美元，现在她正在扩大规模，雇用了2名员工，成立了一个共同工作空间，她就在这里办公。（因为她是空间的所有者，所以没人抱怨她的夜猫子工作习惯。）

几乎每一个我们遇到的创业者都有过至少一次失败的经历，有些事情出了偏差，甚至危及企业的存亡。对于梅甘而言，失败在2010年节日前到来，在花了17个小时为两个顾客做好高端花束之后，她通过美国邮政局托运出去……包裹最终寄丢了。“这太糟糕了，”梅甘告诉我，“我得退还我还没有挣到的钱，最糟糕的是想到新娘没有了婚礼用花。”但她做了她必须做的——退还款项，还写了催人泪下的道歉信，在博客上发表了帖子描述整个事件经过，以便他人可以吸取教训。然后继续发展事业。

除了发誓再也不用美国邮政局的服务以外，梅甘热爱她的事业，并不打算改变。“我每天都从在共同工作空间工作的同仁身上学习，获得灵感和动力，”她表示，“我每天都与正处于热恋中的客户互动。我可以带着我的小女儿上班，我还可以随心所欲地把我挣到的每一美元用于为幸福再次投资。”

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这一切听起来很简单：选择你所喜爱的事情，然后以此为中心创业，就像加里和梅甘那样。但实际上真的有那么轻松吗？可能如你所预料的那样，真正的答案更为复杂。围绕热情为中心创业可能适合很多人，但不是每一个人。

在跟随热情的匆匆过程中，你可能会忽略几件事。第一，你不能随便跟随任意一种热情——你也许热衷于许多事，但是没人会付钱请你做这些事。记住交集这个贯穿本书的最为重要的经验。你必须持续关注你的项目如何能对他人有所助益，以及他们最初是为何要考虑你的主张。我喜欢吃比萨，但无论我有多喜欢，值得怀疑的是我是否能围绕我对蘑菇和黑橄榄的热爱而打造一份职业。相反，我必须要找到其他人更感兴趣的东西。

有时候，一个成功的小成本企业会有一个不成功的开始。在内华达州雷诺市，米扬·福格蒂（Mignon Fogarty）创立了QDT广播网（QDT Network），以她的代表性节目“语法女孩”（Grammar Girl）著称。这个节目几乎从一开始就大热，还催生了一系列书籍和相关节目，也引起了媒体的广泛关注。但是在做“语法女孩”之前，米扬有过一次类似的不成功尝试，她想要通过播客来建立知名度。她这样讲述自己的经历：

在我推出大获成功的“语法女孩”播客之前，我主持了一档有关科学的播客，叫做“绝对科学”（Absolute Science），我对此热情满满。实际上，我花了更多心思去推广这个节目，比我花在“语法女孩”上的时间还要多。虽然“绝对科学”受到了好评，但在做了将近一年之后，很明显这个节目带来的收入抵不上节目制作所需的时间。

米扬改弦更张，把科学换成了语法。这样做并不是完全放弃了她的兴趣，而是为了确保她的热情与市场需求相符合。

接下来，许多采用了“跟随你的热情”模式的成功创业者都明白了一个重要原则，这个原则是有抱负的（但不成功的）创业者不明白的。隐藏的信息在于你通常不会因为爱好本身而获得报酬；你通过帮助别人追寻爱好或者间接相关的事情而获得报酬。这一点至关重要。我在写作生涯早期的时候跟大家分享的是环游世界各国的追求，但是我并未因此获得报酬。我必须要跟别的创业者一样为我的事业创造价值——没有真正的价值，我不会获得报酬，环游世界也只是一个爱好（即便是一个狂热的爱好）。

让我们来看另一个例子。本尼·刘易斯，最初来自爱尔兰，声称别人付钱让他学语言。本尼的故事很激励人心。他每年收入超过65 000美元，无须对任何人负责，从一个到另一个，沉浸在不同的文化中。不过随着我们更加仔细地审视他的故事，我们会发现事实没那么简单。

我第一次见到本尼是在曼谷短暂停留的时候。本尼不喝酒，这大概是件好事，因为他也许是我见过的最天然的热情的人。喝了几杯芒果汁后，他跟我讲了他的故事。本尼现年24岁，过去两年都在国外旅行。还是个孩子的时候，他只会讲英文。他获得了工程学位，没有外语方面的天资。毕业后他搬到了西班牙，在那里要给国内的客户做咨询，因此他决定要学习西班牙语。

然而，在塞维利亚（西班牙南部的港口城市）待了6个月后，本尼还是不会西班牙语，他感到很沮丧，于是他花了大部分时间与一群说西班牙语的侨民和西班牙人待在一起。他决定在一个月内只说西班牙语，绝无例外。起初情况很奇怪也很尴尬；他不知道怎样变时态，因此他只使用现在时，并把手放在身后使劲挥舞来表示过去发生的事。但是有趣的是，只使用一种外语会比有英语可依赖的时候学得更快。在几周之内，本尼就可以听说自如了。这一个月的浸入式学习远比之前六个月的学习更有效，他现在对学习其他语言上了瘾。他搬到柏林，学了德语，然后搬到巴黎学法语，然后又搬到布拉格学捷克语——捷克语是一种出了名难学的语言。

本尼暂停了他工程师的职业生涯，开始旅行，从未停步，他通过干一些短期的咨询工作来支付所需的费用。因为他不间断的精力，他会半夜爬起来参加北美的电话会议。因为单身（且不喝酒）让他得以节俭度日，但是很明显本尼拥有一种很棒的技能可以同世界分享。对于那些愿意听从的人来说，他传递出来的信息是——到了这个时候，整个酒吧的侨民都已经听说了——任何人都可以学会外语，即便你认为自己没有“天赋”，或小时候只会说一门语言。

本尼的方法建立在已得到证明的成功经验之上。在两年之内，他学会了七门外语（流利），并且通过定期与他在旅途中遇到的母语人士交谈来测试自己。曾经，他一度辅导过别人学外语，但是使用的方法比较随意。

“本尼，你的技巧太棒了！”我在曼谷见到他的那天晚上对他说，“你为什么不正儿八经地把这个方法教给更多的人呢？”（老实说，我不能把推动他做出这个决定的功劳归功于自己。本尼考虑这个想法已经有一段时间了，那个时候在酒吧里聚集的其他许多人也鼓励他这么做。）

他为这个创意尝试了几个不同的名字，终于找到了一个完美的名字：“三个月流利说外语”（Fluent in 3 Months）。每个人都举起一瓶啤酒表示赞同，而本尼则啜饮着他的芒果汁。只要他一学会泰语（他学的第八种外语），他就会开始总结他所知道的有关语言学习的一切。

愿景是充实的，但是工作却任重而道远。本尼努力把他知道的一切制作成一系列文档、视频和访谈。他一直在等待一切都完美的时候……一直在等。“我最后只有放弃对完美的追求，把手头现有的拿出来。”他后来说。这个课程现在已经有八种语言版本——自然全是由本尼教授。

为了推广“三个月流利说外语”，本尼制作视频放在YouTube上传播，用五种语言（包括不同的方言）向大家展示他的公寓。他站在不同的街角，唱该国的国歌，穿着该国的本土服饰，提供免费拥抱。当我下一次在得克萨斯州见到他的时候，他在帽子上戴着一副护目镜。“为什么要这样戴着护目镜？”我问道。他的回答非常有趣：“在旅行的时候我戴着护目镜这样别人就会问，‘你为什么戴着这个？’然后我就可以轻松地跟他们攀谈，学习他们的语言了。”

本尼说他学外语能挣钱，但是就像我们看到的，背后的故事不止这么简单：他之所以获得报酬是因为他帮助了别人。诚然，励志的一面非常重要（人们喜欢并且分享他的视频），但是没有助益，他就只是一个能说很多语言的爱尔兰人，自然也不会形成一个商业模式。

在初步了解了不是每一种热情都能引导我们成功创业后，再意识到商业和爱好通常是截然不同的，还有更重要的一点：你也许不只是想把爱好与工作混为一谈。如果爱好或酷爱的事物可以很好地缓解你日常工作或者其他责任的压力，这时你是否还确定想要让爱好担负起全部责任？有些人发现把酷爱的事物与工作分开会更好。

纵览一下现状核查清单（Reality Check List），看“跟随你的热情”创业模式是否适合你。本杰明·富兰克林，一个老派企业家，这样说：“如果热情驱使着你，那就让理智握住缰绳。”

现状核查清单

个人偏好问题：

? 与只在闲暇时间做爱好的事情相比，你是否愿意一周至少有20个小时花在爱好上？

? 你是否乐意教别人做你喜欢的事情？

? 你是否喜欢与你爱好相关的所有复杂细节？

? 如果你必须要做一些与你爱好相关的行政事务，你是否还会乐意？

市场需求问题：

? 是否有其他人向你求助？

? 是否有足够的人愿意付费来获得或者受益于你的专业知识？

? 市场上是否有同类竞争者（通常是件好事），但是你们的做事方式不同？

注：第六章会更详细地谈论市场测试。如果你不确定如何回答有关市场的问题，请继续阅读。

当我向我们所调查的一群小成本创业者询问有关“跟随你的热情”模式的时候，得到的答案总得来看有个微妙之处。几乎没有人说：“是的！你应该永远跟随你的热情，无论它将你引向何方。”相似的，也几乎没人立即对这个想法嗤之以鼻。之所以如此，是因为他们都有这样一种认知：热情加上好的商业直觉才能促成一个真正的企业。

要知道热情怎样才能在某些时候转化成一份有利可图的事业，请看第56页的图表。除了热情，你必须有培养一种提供问题解决方案的技能。只有当热情与别人所重视的技能结合到一起的时候，你才能真正遵循热情，走上致富的康庄大道。

还可以换一种方式思考：

（热情+技能）→（问题+市场）=机遇

虽然热情非常重要，但它只是上述公式的一部分。如果加里订机票的技能突然消失，那么无论他多么热衷于旅行也无济于事。不管梅甘有多热爱制作婚纱，如果不存在愿意购买的顾客，她也不可能把生意做成。

下一步就是将你的热情转化成某种商业模式。到目前为止，书中的每个主角使用的商业模式都各具特色，以把项目转化成实在的利润。让我们分别来解析上面四位小成本创业者将热情转化成经济效益的模式：

加里通过为他的专业咨询服务设定一个收费标准（目前为250美元）来获得报酬。

本尼在其网站上以固定价格直接销售一种产品（语言学习指南）。

梅甘也是直接销售产品（定制婚纱和婚礼饰品），不过她的定价是变化的。

米扬免费向听众提供她广受欢迎的播客服务，由广告和赞助负担费用。

每一种模式都有其长处和短处。加里每次赚取250美元……但是要通过为客户安排旅行行程才能“赚取”这笔费用。本尼以29美元每份的价格出售语言学习指南……但是整个过程是自动化的，在钱汇过来以后他无须做任何事情。

梅甘出售许多产品（同时拥有共同工作空间），因此她的收入是多元化的……但是她的主业，也就是婚纱制作是劳动密集型产业。米扬从她的赞助商处获得可靠的定期收入……但是她因为需要在与听众沟通的过程中插播广告，所以失去了一定的控制权。

虽然存在差异，但这四种途径的核心目标都是为特定的群体找到合适的产品或服务。如果没有正确的匹配，这些项目便都无法成功。但是当你找准了配方，那么不可否认，基于适当热情基础之上的企业可以大获成功。

在加利福尼亚州威尼斯，加布里埃拉·雷丁（Gabriella Redding）在通过转呼啦圈成功减肥后，建立了一个价值百万美元的呼啦圈事业。在此之前她是一名纹身艺术家，后来又开过餐馆。“我是一名艺术家，”她对《福布斯》（Forbes）杂志说，“艺术家是连续的创业者，因为我们要找到售出作品的途径，不然就会成为一名饥肠辘辘的艺术家，而我不是。”

与工作只为了谋生相比，做自己所爱的事业并因此获得收入更为容易。你只需要找到合适的爱好、受众以及商业模式即可。

重点速递

? 正如加里和本尼的例子中所讲的那样，好买卖是提供问题的解决方案：“我怎样处理这些额外里程？”“我怎样能轻松学习一门新的语言？”

? 许多“跟随你的热情”的商业模式都是基于某种间接相关的事物，而非直接基于热情或者爱好本身。在考虑一个机遇的时候，自问：“用何种商业模式？”

? 不是每个爱好或每一种热情都值得发展成为一份事业，不是每个人都想要基于热情或者爱好创立一份事业。

? 你可以在一天之内建立一个专业咨询企业——（咨询领域）越具体越好。

[9]　《悦游》，康泰纳仕公司旗下隆重推出的一本高品位杂志，是一本集休闲、高雅、高端于一体的旅游生活方式类杂志。——译者注

[10]　共用工作空间（Co-working Space），即提供共同工作的空间，工作者在其中共享工作环境，完成各自的工作。——译者注

第四章

流动式创业者的崛起

“地点、地点、地点”的重要性被高估了

“从一张书桌看世界是危险的。”

——约翰·勒卡雷（John Le Carre）

把运动鞋和两套换洗衣服打包放入一个可随身携带的袋子里以后，我经波特兰中转至温哥华国际机场，踏上了闯荡世界的征途。当天晚上晚些时候，乘坐国泰航空公司航班前往香港，在飞机上的12小时里，我花两小时看了一部电影，睡了6个小时，写了4个小时邮件。

抵达亚洲之后，我通过移民厅（没有包裹需要申报），并检查钱包看是否有上次来这里用剩下的当地货币，在乘列车进城之前，在机场大厅座椅上小坐。我打开手提电脑，连接到“HKG-Free-WiFi”（香港国际机场免费WiFi），登录上网。迅速地把在飞机上写的邮件全部发送出去，同时收到了150多封邮件。

我跟我的设计师里斯核对了一下我们正在合作进行的一个项目。回应客户支持请求——我们网站的一个页面崩溃了，有人需要登录，等等——然后迅速为客户写下更新。浏览我最近一次发帖后的读者评论，迅速查看我的每日邮件列表，这也是唯一一个我经常定期检查的衡量标准。（如果新的注册者一切顺利，那么其他一切就没有问题了。）

我通常住在家庭旅馆或青年旅社，但按计划今天晚些时候我有一个电话会议要参加，是在我睡眼惺忪的凌晨两点——这个点儿在北美是白天——因此我去了港丽酒店（Conrad Hotel）。幸运的是，我在飞机上睡够了，可以精神抖擞地冲个澡，因此我在接下来两天的“办公室”里开始工作。几个小时以后，电话会议主持人对大家说“下午好”，我试着避免提到当地时间，同时看向窗外香港的天际线。

在这次旅行中，我下一站是越南和老挝，但是我也可以去任何地方。在接下来的几天适应了时差后，我形成了早晨工作下午探险的习惯。每个月至少有一周时间，我活在这样一个由旅游、工作和频繁的喝咖啡时间所构成的梦幻世界里。我的事业围绕着我的生活展开，而不是生活围着事业转。

我知道一些人的想法：这听起来像是幻想。但事实上，这一切对于世界上成千上万人来说正在发生着，我的例子只是很多例子中的一个，让我们来听听其他几个故事。

案例研究1：音乐教师

2009年，布兰登·皮尔斯住在犹他州，是一名成功的钢琴教师，也就是说，他以此为生，支付房租，而且做着自己喜爱的事情。但是布兰登也非常想要把在技术方面的兴趣和他对音乐教育的热情结合起来。他想到了他的同事，从而发现了他的技能和他们所需东西之间的交集。

“音乐教师不知道如何经营管理，他们只想教音乐，”他说，“但是在一名音乐教师一个典型的工作日里，他们必须花很多时间处理管理事务。”安排日程，重新安排日程，发送提醒消息——除了时间，这些事情耗费许多精力，让人无法专心教学。而且，许多音乐教师的收入远抵不上他们的付出，因为有时候学生会忘了支付学费或不来上课。

布兰登起初并没有想到创业；他只想为自己解决他称为的“音乐教师无条理问题”。解决办法就是“音乐老师助手”（Music Teacher’s Helper）——一个最初由布兰登开发出来仅供个人使用的界面，后来又将其扩展成了为所有类型音乐的教师提供一站式服务的平台。这些教师可以创建自己的网站（无须任何技术），应对关于安排日程和收费所有方面的问题，这样他们就可以集中精神做他们真正喜爱的教学工作。

这个市场是否需要一个解决方案？是的，而且市场非常广阔。布兰登是授之以“鱼”吗？是的，因为音乐教师通常预算有限，布兰登强调了这样一个事实，那就是随着时间的推移，付钱使用“音乐教师助手”会为他们节约不少钱，但是为了保证业务赢利，布兰登没有下调售价。这项服务有好几个版本，包括一个可供有限使用的免费版本以及最高售价为588美元一年的版本，根据学生的数量不同价格有所不同。[11]

三年后，布兰登的生活已经截然不同。他不再住在犹他州，而是与妻子和三个小女儿住在哥斯达黎加的埃斯卡苏。他有10名雇员，生活在世界各地。他仔细核查了自己的时间，估计自己每周直接用于处理业务的时间为8~15小时。其他时间则花在与家人相处以及各种为了好玩而做的副业上。

布兰登和家人过去住在犹他州，现在住在哥斯达黎加，但这不并不是故事的全部；事实上，他们可以住在任何他们想住的地方。当他们需要办签证的时候，他们就会去危地马拉待8天。因为布兰登和妻子没有让孩子去学校上学，因此他们可以随时带孩子们去任何地方，不需要提前规定他们的下一站会是哪里。（一个暂定计划是搬到亚洲去。）

噢，还有一件事：“音乐教师助手”目前正朝着年收入360 000美元的方向前进。因为他的客户订购的都是长期服务且月付资费，随着越来越多的音乐教师成为他的客户，收入还会继续增长。

案例研究2：意料之外的全球摄影师

凯尔·赫普最初来自密歇根，是真正意义上的小成本创业者。在和丈夫西巴移居到智利后，凯尔通过为AOL（美国在线）做一些编外项目来维持生计，同时还按照计划寻找体育管理方面的工作。南美的生活方式非常棒，但是西巴作为建筑工程师的工作非常不稳定，而且他所在的公司也开始走向倒闭。一个星期五的下午，他收到通知说他的薪水将会被削减20%。而由于他拒绝签新合同，公司立即将他解雇了。

在得知丈夫被解雇两天后，凯尔在外出慢跑的时候，悲剧发生了，在一个人来人往的十字路口她被一辆小货车撞飞出100英尺远。她所受的伤虽然不危及生命，也并非永久性，但她受了重伤。在医院待了一个星期之后，她又在家休养了几个星期，不能走路，由于身上伤痕太多，她甚至不能打字——因此也结束了她以合同的形式为美国在线做的副业。“我丈夫失业和我出车祸的这段时间，”凯尔表情严肃地跟我说，“就像是个糟糕的周末。”

凯尔和西巴那时结婚快三年了，但还没正经地度过蜜月，因此他们决定干脆在他俩都有时间的时候去度个假。他们没有找工作，而是订了去往意大利的机票，第一次花几周的时间去游览欧洲。在车祸发生之前，凯尔一直在为从事婚纱摄影做准备。她从来没想过要把它当成职业，但是在飞往欧洲度假之前，她更新了自己的网站，并且发布通知说愿意接受新的预订。当时马上就有一个订单，这给了凯尔信心，她觉得也许可以把这方面的兴趣发展成一个职业。

在他们回到智利后，凯尔和西巴决定要尝试把摄影当成全职工作，“至少等到预订完全停止，资金全部用完以后。”让他们惊讶的是，一张张订单如潮水般涌入凯尔的收件箱，日程很快就排满了。两年以后，他们的收入达到了每年90 000美元，并且提前订满了下一年的日程。

他们现在在世界各地工作，在阿根廷、西班牙、英国和美国做婚礼摄影。你也许会好奇凯尔的工作有什么过人之处——因为当地毫不缺乏优秀摄影师，为什么她的客户会让她从一个飞到另一个？凯尔说她的客户自己通常也是资深驴友，并不介意雇用一个来自远方的人。“他们知道世界如此之小，”她说，“他们喜欢我们的服务是因为我们在经过一段时间后建立起了良好的关系。”

案例研究3：电子制表软件大王[12]

伯纳德·乌卡（Bernard Vukas）的工作空间就属于典型的流动式创业者的风格：“我随时随地都可以工作。时区、地点毫不重要。我所有的财产都可以打包放入一个简单的背包里，包括我的手提电脑在内。”他在邮件中跟我说，彼时他正位于泰国涛岛（Koh Tao）的海滩上，无限期居住在那里。伯纳德来自克罗地亚，那里也有迷人的海滩，但他想要看看外面的世界。

伯纳德帮助使用微软办公软件应用的公司处理大量数据，通过建立或者修改扩展名从而让数据管理更加容易。起初，伯纳德参照克罗地亚较高的工资标准定价，但这个定价仍然比北美公司习惯支付的水准要低得多。这个策略非常有效，帮助他建立起了客户群和良好口碑，但他的最佳商业决策则是他决定对新客户收费上涨到之前的三倍。

一天，伯纳德在一个大项目上挣了720美元。回想这个数目的重要性时，他写道：“许多低收入的克罗地亚人一个月收入也不过720美元。能够得到两倍于这个数目的工资则被视为高薪了。一天就拿到这个数目简直是闻所未闻。”伯纳德也许会在某个时候回到自己的祖国，但很难想象他会回到从前的生活方式。

流动创业该准备什么

? 在世界漫游的同时营业通常比创业要容易。确保在正式开业之前花很多时间做好准备。

? 如果有美国或加拿大护照，你能在许多不同待至多90天。在其中一些，你可以在期满之后跨境再办一次签证，然后再次返回就可以继续滞留。

? 你可以访问VisaHQ.com或VisaHQ.ca了解不同对签证的要求，我用这项商业服务来办理自己的签证申请。其他公司也提供同样的服务，如果你出行不是那么频繁，就无须使用这种服务来申请签证。

? 尽量通过使用Google Docs或Dropbox等在线服务来对工作内容进行“云存储”。通过这种方式，你可以在任意地点登录并进行处理，而不需要随时携带这些数据。

? 频繁更换密码，不要把你猫的名字当密码（我并非通过经验或者其他事情学到了这一点）。

? 通过CouchSurfing.org上的热心房主找到免费住处，或通过AirBnB.com上的个人房东找到廉价住处。

? 你可以在任何地方启动，但一个比较宽泛的建议就是，拉美或东南亚最为热情好客，而且最方便进行流动式创业。

? 有些地方比其他地方更加技术友好。要想知道在游览一个新的之前保持何种期待，去逛逛BootsnAll.com或MeetPlanGo.com论坛做一番调研。

? 一边漫游，一边维持工作和游历探险之间的平衡。记住，大部分人做的是常规工作，只偶尔旅行，因此要确保利用观光的机会体验当地文化。但相似的是，如果需要在任何有需要的时候多花几个小时工作，不要感到不悦。这是完全可以接受的，因为你的工作就让你能够旅行。

数字游牧族和流动式创业者成群结队地来了，他们的故事极具感染力。在采访创业者并且招揽更多受访者的过程中，我不断听到一个个与布兰登、凯尔和伯纳德类似的故事。我本可以继续把网撒的更广，网罗更多传统企业的故事，但是我一直在思考：这是一个伟大的商业模式。为什么还要去选择其他模式呢？

在这些例子中，布兰登是位音乐教师，凯尔是摄影师，伯纳德是程序开发员，这个名单还可以一直继续下去：谢丽·维阿德（Cherie Ve Ard）（出现在第十三章中），是医疗保健咨询师，布兰迪·阿格贝克（Brandy Agerbeck）（出现在第七章中），是图像引导师。由于他们的工作性质，许多其他案例研究中提到的企业严格说来都不依赖于实体地理位置，即便他们目前有固定地址。换句话说，创业之路不只一条。但有一种商业模式特别有助于摆脱对实地的依赖：信息出版业。因为这种模式非常常见，也非常有利可图，让我们对其做进一步研究。

成为你自己的出版人

作为领先商业书籍零售商800-CEO-READ的创始人，杰克·科弗特（Jack Covert）是一名资深的传统出版和自助出版[13]人。我问杰克近年来出版业发生了怎样的变化。“一切都变了，”他说，“一直都有作家自助出版自己的作品，但从未像现在这样大范围出现。不同之处在于作品的质量。如今，一些自助出版的作品质量至少和大出版商出版的作品一样好。竞争环境已经变得更为公平，这一势头还将持续下去。”

杰克对我说，另一个发生变化的地方在于，过去大部分作家选择自助出版是因为找不到愿意购买其作品的传统出版人。如今，一些作家特意选择直接发布分销自己的作品，甚至不惜拒绝传统出版人的诱人提议。[14]

但是你无须是一名作家，甚至不需要把自己看成是一名作家，就可以利用这个瞬息万变的世界。数字出版有以下几个归类：一次性产品、固定周期的过程和重复订购。

珍·列门（Jen Lemen）和安德烈亚·谢尔（Andrea Scher）是朋友，俩人曾一起去了一处疗养地，想到可以为女性开设一个网上课程。她们称之为Mondo Beyondo，还创建了一个社区模型，参与者可以在上面发布他们的生命清单、目标和观点。在大西洋的另一边，前记者苏珊娜·康韦独立创建了一个类似的项目，叫做“解决”（Unravelling）。这两个项目都在不久之后就有了成千上万的用户，之后的课程也有很多人在排队，年收入均达到了六位数。这个模式的一大妙处在于其用户增长主要依赖于用户推荐。在完成四周或五周的课程之后，许多学生会向朋友推荐，朋友则会注册成为以后班次的学员。

一些人在在线出版方面真正做出了一番成就，做到了一定规模。在澳大利亚墨尔本，达伦·罗斯（Darren Rowse）创建了一个广受欢迎的摄影论坛，在不到三年的时间里吸引了超过300 000名注册者。他同时创建了“专业博客人”（Problogger），在这里新手数字出版人可以摸清门道。在得克萨斯州，布雷恩·克拉克（Brian Clark）经营着一个提供在线服务的公司，提供包括网站主题和营销策略在内的服务。从其在“复制博客网”（CopyBlogger.com）上的撰文以及相关网站出发，许多顾客按图索骥找到了布雷恩。布雷恩的企业目前雇用了12个人，年收入超过500万美元，这很大程度上要归功于重复订购。（第十章将进一步讲述订购及布雷恩的故事。）

持怀疑态度的人可能会问：真的有这么大的市场空间可以容纳所有这些项目吗？的确有。这些例子并非有多么不同寻常，我不得不排除掉很多类似的故事，因为本书从严格意义上来说并非是讲述信息出版业。信息出版业的一些部分目前仍然处于拓荒阶段，但是这个强劲的商业模式将会持续发展下去。

像其他一切在阳光下的事物一样，这个“新”产业并非全新事物。正如800-CEO-READ创始人杰克提到的那样，一些独立出版人一直都知道直接销售对自己更为有利。发生改变的是获得更多受众的速度、质量和潜力。这也是流动式创业者正在做的事情——加州富勒顿的一个小伙子就是一个典型的例子。

价值120 000美元的电子书

布雷特·凯利（Brett Kelly）自称是一个“职业极客[15]”，是一名软件工程师，工作繁忙，生活压力也很大。由于15 000美元的信用卡债务以及南加州居高不下的生活成本，布雷特和妻子乔安娜为了维持生计，不得不在完全相反的时间工作。“我回家以后和乔安娜击掌，然后她前往餐馆打工。”在洛杉矶一个墨西哥玉米卷小摊旁边，他这样告诉我：“在过去的几个月里，我俩总是非常疲惫，孩子们也不开心，整体情况令人忧心。”

这些年来，布雷特一直都有看到朋友和同事启动了有利可图的项目，有的现在甚至放弃了原有的工作，或是已经开辟了一个额外收入来源。终于他有了自己的主意：作为“印象笔记”[16]这款免费笔记软件的资深用户，布雷特注意到，还没有一个详细的用户手册来指导大家如何最大限度地利用这项服务。[17]

布雷特花了几个月时间仔细记录下他所发现的有关使用“印象笔记”的贴士和技巧，把这些贴士和技巧制作成了一个包含详细屏幕截图和学习指南的PDF（便携文件格式）文档。“我为此着迷，”他说，“我想确保把一切都弄得妥妥帖帖的。”当他把后来会成为“印象笔记概要”（Evernote Essentials）的草稿发给我的时候，我对之印象十分深刻。许多电子书作者用花里胡哨的封面、字体和宽宽的页边距来填补他们的作品。布雷特却反其道而行之：他的成品有90多页纸、内容充实。然而，充实的内容还不是全部；你必须销售人们愿意花钱购买的东西。人们会购买吗？

在指南即将上市之前，布雷特和乔安娜达成了一项协议：如果他售出了至少价值10 000美元的指南份数，她就辞掉餐馆服务员的工作，全天候在家里照顾两个孩子。布雷特估计得花上好几个月，而不是更长时间，来实现10 000美元的目标……但是在“印象笔记概要”上市仅11天后，布雷特的PayPal账户余额就超过了五位数。（彰显其极客本色的是，他立即在他的iPhone上截屏，并把这张图当成了手机壁纸。）不到24小时之后，乔安娜按照提前两周告知的要求向餐馆提出了辞职申请，除去孩子出生时候的短暂休假以外，这会成为乔安娜成为母亲七年后第一次停止工作。

几个月后，“印象笔记概要”持续创收至少300美元一天，预计年收入超过120 000美元，虽然实际上这只是一个副业。有趣的是，如果选择传统出版机构以印刷本形式出版的话，这样的收入可能会被认为是失败的——作者版税只能为布雷特带来每天约18美元的收入。但因为布雷特是唯一所有人，且其作品以电子版的形式存在和销售，每天进入他PayPal账户的300美元几乎是纯利润。

奇怪的是，开发出“印象笔记”的公司高管听说了布雷特制作的用户指南，给他发送了一则要求面谈的信息。布雷特担心他们会因为他利用他们的免费产品获利而感到愤怒，但是情况却与他预计的相反：“印象笔记”的CEO（首席执行官）非常喜欢他制作的指南，想要聘用他。布雷特辞去了他之前那份无聊的全职工作，加入了“印象笔记”公司，而且可以在家工作，继续销售他制作的指南，并保有由此带来的全部利润。太棒了！布雷特是这样描述最终结果的：

这个项目梦幻般的成功不仅让我的家庭摆脱了长达10年的债务和财政不稳定状态，而且给了我们追求自己想要生活的自由。因为我现在在家工作，乔安娜成了全职妈妈，我们和孩子待在一起的时间比大多数人希望的都要多。有时候我简直不敢相信这一切是真的，我满心感恩。

布雷特的项目有我们至今为止看到的所有成功的先兆：首先，这是他热爱且擅长的事物，然后他把他的知识打造成了一个用户可以迅速快捷购买的套装。如果你想要使用“印象笔记”但不想花时间探索，只要花25美元就可以解决这个问题。定价也非常恰当：布雷特原本可以像一些数字出版人那样定一个低得多的价格，但他选择了表明立场，向他的客户提供一个清晰的价值主张。

成为你自己的出版人

遵循以下这些步骤进军信息出版业。每一步都可以更加复杂化，但都脱离不了以下这个基本大纲。

1.找到一个人们愿意付费了解的主题。如果你精通这个主题，那再好不过，如果不精通，调研就可以在这个时候派上用场。

2.用以下三种方式描述这个信息：

a.写下来

b.录制音频或视频

c.结合a与b

3.把你的材料组合成一个产品：可供用户下载的电子书或数字套装。

4.提出一个主张。你销售的到底是什么，为什么人们要购买？第七章我们会对之进一步探讨。

5.为你的主张确定一个基于价值的公平价格。想要定价指南，参照第十章及第十一章。

6.找到一种获得报酬的途径。PayPal.com是最常见的方式，可以接受180多个用户的订单。如果你想要更为灵活的支付方式，还有其他选择。[18]

7.公布你的主张，宣传扩散。想要概览怎样造势，参见第九章。

8.坐等财源滚滚，享受海滩假期。（这一步也许需要更多努力。）

像任何一种潮流或商业模式那样，不是每一个独立出版人都能取得成功。许多有抱负的出版人基于“如果做出产品就会有顾客”的模式运营。本书稍后部分会将其重命名为“如果做出产品也许会有顾客”的模式——有时候这种模式奏效，但很多时候它不奏效，没人能保证你一夜致富。每出现一个像Mondo Beyondo那样成功的在线课程，就会有其他许多课程只有五名学员而举步维艰的状况出现。每出现一本像布雷特那样创收120 000美元的电子书，就会有许多其他电子书只售出两本（一本由作者的祖母购买，另一本由朋友或家人购买），最后以失败告终。

一些失败与不切实际的期待有关。简单来说，一些人既要享受，也要乐趣（或300美元一天），唯独不想付出努力。部分是因为被可以在任何地点工作的想法诱惑，许多雄心勃勃的创业者更多关注“任何地点”这个关键词，而忽视了“工作”这个关键词。因为工作才是支撑其他一切的基础，最好是从一开始就集中注意力于工作。毕竟，不依赖地点的事业最大的好处在于可能性。你可以一时心血来潮前往阿根廷或泰国，但这并不意味着你真的会去。

流动式创业者的典型形象通常是一个小伙子或小姑娘穿着泳装坐在海滩上，旁边摆着饮料，在夕阳西下的背景中打开手提电脑。我在模仿这样一个场景时，通常伴随着对手提电脑的担心（会不会被偷？我会不会把沙子弄进键盘？）及努力想要在强烈阳光的照射下看清屏幕。而且，大部分热带海滩不提供WiFi连接，当然，其他很多地方也不提供——因此如果你想在旅途中经营你的事业，你需要学会怎样分配你对事业和对旅途本身的注意力。

这有点像跟随你的热情，然后坐等财源滚滚的模式：一些人更喜欢把爱好当做副业，而一些人喜欢把工作和休闲结合起来。即便像布兰登那样的创业者，虽然悉心打造了高收入又不太辛苦的事业，但也只有在企业站稳了脚跟以后才能酌情减少工作时间。在创业初始阶段，通常会经历很多摸爬滚打，还有很多时间会花在可能或不可能成功的项目上。

但是，对现实状况的了解到此足矣。毫无疑问，成千上万的人在这个模式上建立了成功的事业，特别是在过去的10年中。为什么不遵循他们的道路摸索出你自己的道路呢？

我最近一次跟布兰登聊天的时候，他的事业仍在蒸蒸日上（在最近一次谈话中得知他月入30 000美元）。他正在往哥斯达黎加其他地方以及国外扩展业务，甚至在考虑购买当地一家农场的股份。也许农场不如他的在线项目那样赢利，但是没关系——月复一月，音乐软件的收入会持续滚滚而来。布兰登和他的家人已经完全实现了自由，也完全有能力创造一种通往任何方向的新生活。每一天都是一次探险历程。

重点速递

? 流动式创业者如今无处不在。他们当中许多人不声不响地建立起了价值不菲（六位数或更高）的事业，生活得舒服自在。

? 就像不是每一个爱好都能引导人建立起一个好的商业模式那样，许多人出于错误的理由追求游牧式的生活方式。而最应该回答的一个问题是：你想做什么？

? 一切都和第一章中提到的经验有关：找到你所热爱的事物和他人愿意购买的事物之间的交集，要记得你很可能不只擅长一件事，把爱好和有用性结合起来创立一份真正的事业——不管你最终走向何方。

[11]　布兰登所选择的定价模式是保证其赢利的一个重要因素。我们将在第十章和第十一章中探讨定价及其与整体收入的关系。

[12]　伯纳德——“电子制表软件大王”，跟普奈——“电子表格先生”——不同。可见，就连在电子表格领域，也有多种价值实现形式。

[13]　自助出版，一般是指文学作品的原创者不使用传统的出版方式，借助网络或单本印刷来定价并发行自己的图书作品。——译者注

[14]　一个经常被引用的例子是巴里·艾斯勒（Barry Eisler），他拒绝了传统出版人出价500 000美元购买其一部作品的提议。然而，他有初出茅庐的作家所不具备的庞大粉丝群以及稳定的图书销量。

[15]　极客，智力超群，善于钻研但不懂与人交往的怪才。——译者注

[16]　印象笔记（Evernote），是一款非常著名的笔记软件，不仅具备强大的笔记捕捉功能，还采用了独特的分类方式。——译者注

[17]　严格说来，不存在英文版用户手册；日本已有十几种Evernote相关书籍和指南。这意味着英文版用户手册有极强的销路，并揭示了一项布雷特可以填补的市场空白。

[18]　你可以在100startup.com网站上在线资源中找到有关不同支付方式的综述。

第五章

新的目标顾客

你的顾客总会有共同点，但是与旧有分类已毫无关系

“商业机会就像公共汽车，总会有下一辆到来。”

——理查德·布兰森（Richard Branson）

关于客户，一个非常好的问题是：他们是谁？同等重要的是，他们在哪里？怎样找到他们？在考虑这些问题的时候，把你的理想顾客按照传统的人口统计学特征——诸如年龄、性别和收入等——归类，也许有益，也许无益。

在写我的第一本书的时候，出版界的许多人问我有关迅速增长的那部分人——也就是“目标市场”的问题，但是我不知道怎样去描述阅读我博客的各色人群。其中有艺术家、旅行者、试图决定到底是去读大学还是只身去闯荡的高中毕业生、计划要翻开人生新篇章的退休者，以及处于中间状态的人士。一些是创业者或者个体户，但还有很多从事传统工作的人。从性别比率来看，男女几乎均等。

最后，我意识到，目标市场与传统意义上的人口统计数据无关——这个群体包括背景各异以及想过不同寻常、精彩人生的人。他们“支持改变”，有志于实现一个大梦想，同时想让世界变得更加美好。换句话说，我不需要根据毫不相关的分类来对他们进行划分或给他们贴标签。

你也许不想成为作家，但是在你探索获得自由和价值的时候，想清楚你计划要服务的人颇有裨益。至少有两种方式可以对他们进行分类：

在加利福尼亚州阿卡塔市，马克·里兹（Mark Ritz）和查理·乔丹（Charlie Jordan）夫妇拥有动能咖啡公司（Kinetic Koffee Company，简称KKC）。KKC是一个能制作出美味咖啡的“微波焙烧炉”（microroaster）……但是如今市场上不乏美味咖啡，因此要有与众不同之处。KKC通过针对一个特定群体站稳脚跟，开始赢利，这个群体就是：自行车手、滑雪者、背包客以及“几乎所有热爱户外生活方式的人”。通过重点关注和服务户外生活方式的爱好者，KKC迅速在熙熙攘攘的市场中鹤立鸡群。

马克和查理与户外生活的纽带是自然而然地建立起来的。在创业之前，马克大部分的职业生涯是在自行车界度过的。查理是一家皮划艇公司的副总裁。他俩在当地户外运动比赛性和趣味性强的群体中非常活跃。他俩都酷爱咖啡。因此把这两个兴趣爱好结合起来貌似是正确的途径。“我们不是第一个把自行车手定位为目标市场的咖啡公司，”马克告诉我，“但是我们是第一个从自行车商店以及户外运动用品经销商的角度去看待咖啡市场的公司。比起那些资金更为充足但已经被市场所淘汰的公司来说，我们的公司经受住了时间的考验。”

户外运动爱好者是KKC的目标受众，但为了赢得这些客户，马克和查理决定与自行车商店以及户外用品商店合作。与这些经销商维持良好关系使他们能够到达国内的每一个同类商店，此外马克还参加各种贸易展销会以及消费者活动。KKC每年将利润的10%捐给户外运动事业，现在它是一个价值六位数出头的公司。

互联网让有相同价值观和理想的人之间的交流变得更加容易，但这也并非仅仅是一个互联网现象。30多年前，脸谱网（Facebook）还没有出现，一个有着隐秘粉丝群的乐队发现了这一现象。杰瑞·加西亚（Jerry Garcia）这样描述感恩而死乐队的粉丝：

这样的现象大量出现：带着孩子的粉丝、带着父母的粉丝以及带着祖父母的粉丝——这样一来粉丝网现在肯定已经大大延伸开了。我从来无意这样说，但这就是我们听众的人口统计学特征。这一切就这么发生了。

汤姆·比恩（Tom Binh）是一名来自华盛顿州西雅图的背包制造商，他给我们讲述了一个相似的故事：“我们一直对顾客的多元化感到惊喜。人们自然而然地想要分类和量化，但我们一直认为对我们的顾客进行分类和量化毫无意义。我们的顾客当中有学生、艺术家、商人、教师、科学家、程序员、摄影师、父母、设计师、农民以及慈善家。”（第十三章中会进一步讲到汤姆的故事。）

寻找另一群目标顾客

克里丝·默里（Kris Murray）是俄亥俄州哈德逊的一名忙碌的职业女性。她发现了一个商机，即帮助托儿服务提供者提高运营效率。多年来，她一直兢兢业业地致力于与日托中心逐一建立关系，到头来却因为他们的低价和对合作事宜意兴阑珊而感到沮丧。

尽管存在挑战，克里丝知道这是一个好商机。有孩子的家庭总是需要托儿服务，而托儿服务提供者通常更多地致力于提供高质量的服务，而忽视了商务管理层面的事务。克里丝怎样通过拿出一份成功的主张来获得业务上的突破呢？怎样在服务客户的同时提升自己的收入呢？最初的日子令人灰心丧气。她筋疲力尽，无所适从，准备放弃。

然后事情发生了改变。首先，她简化了服务，按照客户的清晰要求进行了调整——她学会了授之以“鱼”。但是第二方面的改变也非常重要。用克里丝的话来说，她更换了她的客户。许多日托中心本身都是由一个人或两个人运营的小成本企业，虽然这些日托中心也许能提供很好的服务，但他们在投资服务方面态度谨慎，因此并不是克里丝咨询业务的最佳合作伙伴。

克里丝创建了一个针对连锁日托中心企业主的产品和服务，将重心转移到一个更适宜的市场上。这些企业主在自己的业务上投资更大，能够负担得起高昂的营销咨询费用。这种转变让盈亏发生了翻天覆地的变化。克里丝从“勉强度日”的窘境转变成了月收入超过20 000美元的状况。起初，她试图销售她的客户并不想要的东西。后来她通过改变两件事修正了这个问题：她提供的东西和她的目标受众。

化险为夷之文化冲突篇

里德隆·吉普哈特（Ridlon Kiphart），又名沙克曼，有一份人人艳羡的工作——一家叫乐活探险（Live Adven- turously）的小公司里自封的CAO（首席行政官）。之前他做过秋千表演者、潜水监察员、慈善机构创始人以及邮轮上的“水上运动员”，现在他开办了自己的节目，作为主持人带领大家游览异域风情。我问沙克曼他的新事业中最大的挑战是什么，他跟我讲述了在南太平洋的一次不幸遭遇：

最好的日子和最坏的日子是同一天。我们完成了首次去往斐济的前半部分旅程，游客们都赞不绝口。我们花了一天时间在蓝绿色的海水里潜水，回来后发现在海边沙滩上有一张铺着亚麻布的桌子，桌子周围环绕着提基火把，十分漂亮。夕阳西下，岛上温暖的空气中飘荡着音乐，我们与朋友聚在一起品尝了史上最美妙的一顿饭……直到电话响起。

那一次的经历就像是在听一支美妙的曲子时，突然听到留声机唱针划破唱片的声音。电话那头传来的消息是我们计划第二天要去游览的邻岛的酋长去世了，哀悼仪式规定在接下里的100（!）个晚上一切都要停摆。我们9个之前还欢欣鼓舞的游客突然间无处可去了。

这时候我们之前做的调研以及对这个地方的深度了解派上了大用场。我们成功地在当时所处的地方多待了一晚，然后匆忙地制定替代计划。我们包了一架飞机（被称为“飞行的棺材”，原因不言自明）；联系了无数家宾馆、度假村以及潜水中心；获得建议；跟进一步做了调查；然后为我们的游客团预订了一个一座遥远的小岛上刚刚开张的度假村。整个过渡非常顺畅，剩下的行程顺利结束，仿佛原本就是那样安排的。

最后，我们原先预订的度假村在自己违背了合约的情况下还扣下了我们一半的资费。他们的态度是如果你想要我们的服务，你必须自己主动送上门。这也表明在海外，合同可能会成为一纸空文。我们的游客对我们表示了支持，并表示愿意支付额外产生的费用，但是我们拒绝了他们的好意，自己承担了全部损失。这不是游客的错，他们不应该为此付钱。开始创业的第一天够糟糕的——遭受了沉重的经济打击——但这是我们应该做的事情。这也是我们所选择的经营之道，我相信诚信经营一定会获得成功。

我们怎样才能够借鉴汤姆·比恩、动能咖啡公司以及克里丝·默里甚至感恩而死乐队的经验？

策略1：坚持一个大众的爱好、酷爱或为之疯狂的事物

流行的减肥计划来来去去，变化不定，但是只有少数一直都在坚守阵地。“穴居人饮食法”鼓励遵循者吃很多某些东西（肉以及未经烹调的蔬菜）和很少其他东西（谷物、奶制品和糖等），看起来似乎会历久弥新。像所有严格的节食计划那样，穴居人饮食法一方面吸引了许多狂热的追随者，另一方面也因其缺乏科学根据而遭到了强烈的质疑。像这样的情况——一个行业或运动既有许多支持者也有许多反对者——通常标志着一个良好的商机。

在阅读了《穴居人饮食法》（The Paleo Diet）（一本广受穴居人饮食法支持者欢迎的用户手册）一书后，杰森·格雷斯佩（Jason Glaspey）采纳了这种饮食方式。杰森注意到遵守这份食谱存在一个很大的难题：非常复杂。“吃天然食品、避开谷物”听起来足够简单，但完全遵守这份食谱需要持续不断的计划。这是良好商机的另一重要特征：很多人对某事感兴趣，但很难把这个兴趣落实到日常生活中。

杰森必须要想出一个解决方案。他知道穴居人饮食的坚定支持者中男性多于女性，分布在25~35岁这个年龄范围之内。更重要的是，杰森注意到不同背景的人受到穴居人生活方式的吸引，但却不确定他们是否花了大量时间去做计划来遵守。因此机会又来了：提供综合性的资源，授之以“鱼”（无双关之意，虽然穴居人生活方式的支持者的确食用很多鱼），确切地告诉他们每周该买什么、该煮什么以及该吃什么。杰森在三周之内用1 500美元启动了由他自己一个人经营的“穴居人饮食计划”。不到一年，他的收入就达到了每月6 000多美元，而且每周需要付出整整两个小时的精力来更新网站。

策略2：销售人们愿意购买的东西（如果不确定，就去询问消费者）

当你将焦点放在了解“你的客户”的时候，记住这条重要原则：我们大部分人喜欢购买，但是不喜欢被推销。旧式营销模式基于说服力；新式营销模式基于吸引力。采用说服营销方式，你就是试图说服消费者，不管是出于整体服务的需求，还是表明你提供的商品优于你的竞争对手。采用说服式营销法的人就像挨家挨户销售真空吸尘器的推销员：如果他敲开了足够数量的门，他也许会最终售出一台真空吸尘器……但是是在付出了巨大的人力成本和遭到多次拒绝之后。

以说服力为核心的营销方式目前仍然存在，且将继续存在下去，但是现在我们多了一种选择。如果你不想手拿着真空吸尘器挨家挨户上门推销，那就思考一下本书中出现过的主人公是怎样创立消费者趋之若鹜的企业的。

你出售的是什么？记住第二章中的经验：找出人们所需要的，然后满足他们的需求。随着你的忠实的粉丝群和忠实客户群的建立，他们将热切地期待你的新商品，随时准备在你提供新商品的时候热烈响应。这种方式不仅新颖，而且更好。

在你为新点子集思广益不确定哪个最好的时候，最有效的办法之一就是询问你的潜在顾客、你目前的顾客（如果有的话）或者任何你认为适合你想法的人。问题越具体越好；问他们是否“喜欢”某事物是不够的。因为你正试着创业，不只是在培养一个爱好，更好的办法是问他们是否愿意购买你正在销售的东西。这样就可以把仅仅是“喜欢”和真正愿意付钱购买的东西区分开来。

这样的问题是非常好的起始问题：

? 你______方面存在最大的问题？

? 你的______是第一个问题？

? 我怎样做可以帮你______？

用你正在调查的特定主题、市场或者行业来填空：“你在完成任务方面最大的问题是什么？”或“你对网络交友想要提的第一个问题是什么？”

这种类型的调查，特别是受访者可以想怎么回答就怎么回答的开放式问题，其一大乐趣在于你通常会了解到你以前所不知道的事情。这也是为盛大开业或者重新开业提供契机的一种途径，第八章还将继续讨论这一话题。

你可以要求小规模、一对一地进行采访或者采取群访的方式。为了和更多受访者进行信息核对，我使用了一个由SurveyMonkey.com（调查猴子，是一家领先的网络调查公司）提供的付费服务，但你也可以用谷歌表格（在谷歌文档中可以找到）免费制作一个不那么精细的版本。给你的受访者群体写信，把你的想法告诉他们，并向他们求助。让调查问卷保持简单非常有益：只问你需要知道的事情。我们每个人都很忙，但如果你能妥善设置问卷的问题，那么回复率可能达到50%以上。

一旦你掌握了基本事实，拥有了一个你最希望提供的商品的想法，你就可以把这个过程进一步深化。我通常给我的顾客名单列表上的人写信，向他们询问有关产品的特定问题，类似这样：

这里有几个项目是我正在考虑要在接下来几个月执行的，但我可能完全错了。请告诉我你对每一个想法的看法。

想法1

想法2

想法3

等等

我会给每个想法创建一个等级评分表，请受访者根据第一印象作答。等级评分表通常由下列答案组成：“我特别喜欢这个想法！”“你应该做这个！”“听起来很有趣。”“可能还需要多做一点了解。”“这个不适合我。”

大体说来，问卷调查的问题控制在10个左右为佳。想要得到更多有关整体印象的答案，就要少问些问题。想要得到更多有关细节的问题（受访人数更少），就要多问一些问题。这都取决于你，但是要确保你问的都是你真正需要知道的。而且要密切注意反馈；反馈或有可能加强你执行某些项目的想法，或有可能让你考虑修改计划中的项目。

不管是收到哪一种成效，反馈信息都是非常宝贵的，但是也要记得，主流意见不能决定一切。

除去其他的考量因素，你若是要创建自己的项目就需要有自己的动机。如果你的动机全部建立在别人的喜好之上，你可能会有感到无聊、无趣的风险，会显得漫无目的。经验就是使用调查问卷，但是要谨慎使用。有时候，决定放弃一个前途光明的项目或故意拒绝生意是你能做的两件最强有力的事情。（参见：“顾客通常是错的”，这个故事可以体现出这个道理。）

顾客通常是错的

这一天是盛大开业的日子，这意味着我凌晨5点前就得起床，拿着咖啡准备出门。随着新网站被激活，数百位顾客做好了购物的准备。我看着购物车被装满，密切监视着收件箱，随时准备应对顾客提出的技术要求。

令人高兴的是，开业大获成功。到中午的时候，已经超过1 000人购物，这一数字在当天结束的时候还会倍增。我发送了很多感谢用户使用的邮件，谷歌还因此以为我是一个垃圾邮件发送者，因此暂时关闭了我的邮箱账户。在谷歌工作的一个朋友帮我恢复了邮箱账号，他真算得上我的救星，让我得以回过头去继续翻看邮箱内容。在收件箱里，有几百封由心情激动的新顾客发来的邮件，还有几十封请求技术支持的邮件：“我不记得密码了”、“网页崩溃了”、“我怎样改登录名”，等等。

然后我看到了丹写给我的邮件，内容是这样的：“我想要退款。”我迅速回信给他：“没问题，但可以告诉我我哪里做得不对吗？”

“让我给你提点免费建议，”丹用一种明显带有讽刺语气的口吻说，“给我打个电话，我会告诉你你是怎样丢了我这单生意的。”

我看了看购物车和网站上的客户评论——每分钟都有几个新订单和几十条用户留言——于是我回复丹：“对不起，我不能给你打电话。我会给你退款，祝你一切都好，但我现在不需要任何建议。”

你也许知道“顾客永远是对的”这句话，但是，大部分小成本企业主很快就会发现这句话并非真理。是的，你要注重满足客户的需求，只要可能，就给予客户超乎想象的服务，但是单个顾客并不知道怎样做对你的整体事业来说是最好的。这些（挑剔的）顾客也许就不适合你的生意，跟他们说再见没什么不对，这样你才能集中服务好其他顾客。

在开业当天我没时间给丹打电话，也许我失去了一个向他学习的好机会。但我十分确信我做出了一个更明智的决定：把注意力集中在我的核心市场上，而不是耗时耗力应对一个已经收到退款的不满顾客。

备选清单和决策模型

随着你对顾客及其需求的了解程度加深，你可能会发现自己被各种想法弄得晕头转向，不知所措。当你想法多过时间的时候，你应该怎么做？两件事：第一，确保你抓住了转瞬即逝的点子并用笔将其记录下来，因为之后可能用得到；第二，想办法评估相互矛盾的点子。创建一个“备选清单”有助于你保存住这些点子，以待时间更为充裕的时候再去落实。

然而，大部分时候，太多的点子对于创业者来说不成问题。[20]一旦你开始思考机遇，最后算上餐巾纸上写的、笔记本上草草写就的以及脑海里浮现的，点子极有可能五花八门，应有尽有。问题在于评估哪些项目值得执行，然后在不同的点子之间做出抉择。有时候，你也许凭直觉知道最佳行动该是哪一步。在这样的情况下，你应该毫不犹豫地前进，虽然在其他时候，你还是会觉得困惑矛盾，不知该怎么办。

决策模型有助于你评估一系列不同项目，并挑出表现卓越应给予优先对待的项目和“可容后再议”的项目。把某事暂时放下并不代表你再也不会做这件事，但是分清主次和轻重缓急有助于你从最有影响力的项目下手。首先，记住任何成功的小成本企业都要记住的三个基本问题：

? 这个项目会产生产品或服务吗？

? 你知道有谁愿意购买吗？（或者你知不知道在哪里能找到这些顾客？）

? 你有没有获得回报的方式？

这些问题构成一个简单的基准评估。如果你对其中一个问题的答案不是一个清晰的“是”，那么回到书写板面前。然而，让我们假设，你对所有这些问题的回答都是“是”，但是你不能同时执行这五个项目。在这种情况下，你需要某种评估方式。这里有一个选择：决策模型。

在这个模型里，把你的点子列在左侧栏里，然后按照1~5分这样一个评分标准给这些点子打分，5分是最高分。必须承认的是，打分是主观性的，但既然我们要找的是趋势，这样的评估结果也是可以接受的。给点子打分依据标准如下：

影响：整体上来说，这个项目会给你的事业和顾客带来怎样的影响？

努力：创建一个项目需要付出多少时间和力气？（在这里，分数越低表明所需力气越多。因此，给那些需要耗费大力气的点子打1分，给那些几乎不需要耗力的点子打5分。）

盈利性：与其他点子相比，这个项目会创收多少？

愿景：这个项目与你的整体使命和愿景匹配度有多高？

按照1~5分的评分标准给每一项打分，然后在右侧栏里把各项得分相加。记住，你要寻找的是趋势。如果你必须砍掉一个项目，那么砍掉那个得分最低的；如果你只能执行一个项目，那么选择那个得分最高的。

现在给大家举一个我自己的例子，这是我在2011年下半年决定执行哪些项目时所面临的情况：

如果你想法太多，不知从何开始，这个练习也许会对你有所帮助。在我的例子里，现场工作坊对那些参加的人会产生重大影响（或者说我希望如此），但是对其他人没有任何影响。而且还需要长时间的准备和精力的投入，却不会有太多的盈利。因此，我把它束之高阁了。

决策模型也可以帮你看清你的点子的优缺点。我一直很喜欢小型现场工作坊这个创意，直到我意识到它需要大量投入但是回报和影响很小的时候为止。这便是它的一大缺点！另外，像网络研讨会那样的项目代表着折中状态：我不希望有非常大的工作量，项目产出能够在平均值以上就好（并不需要成绩斐然）。

? ? ?

当我们最后一次在第一章中提到詹姆斯·柯克的时候，他从西雅图搬到了南卡罗来纳州，开了一间他在过去六个月里日思夜想的咖啡店。接下来发生了什么？他逐渐适应了慢节奏的生活，开始了解他的顾客，做了一些改变。“我明白了在这里早餐不供应饼干是行不通的，”他说，“如果在西雅图的时候你跟我说我的咖啡店会卖饼干，那一定会笑掉大牙。”在这里，几乎每天都售出很多冰茶，而在太平洋的西北部，冰茶只有在炎热的夏季才会在市面上销售一段时间。

但詹姆斯非常迅速地适应了环境，并确定了自己的经营中哪些部分是灵活可变通的，哪些部分是不容变动的。比如，他可以在早餐菜单里加入饼干，可以为那些有需要的顾客增加冰茶的供应量——但是他会持续确保咖啡豆格外新鲜，浓咖啡的做法跟他在西雅图学的一模一样。下一次你来莱克星顿，去他的小店稍作停留，尝尝他店里的饼干和美式咖啡。詹姆斯和他的团队将期待您的光临。

重点速递

? 谁是你的目标受众？你不一定要从年龄、种族及性别这些分类来看待你的目标受众。相反，你可以从共同的信仰和价值观的角度来看待他们。

? 你可以通过把自己打造成权威以及简化流程便于他人获益的方式来跟随一种潮流。

? 使用问卷调查来了解顾客和前景。问题越具体越好。比如问：“我能为你做的第一件事是什么？”

? 使用决策模型来评估多个创意。你不需要只选一个创意，但是这样的练习能够帮助你确定下一步要执行哪一个创意。

[19]　有时又称消费心态学。

[20]　参见第28页的“点子从何处来”。

第二部分

实战演练

第六章

商业计划书，一页就够了

如果你的目标宣言比这句话要长得多，那就有可能过长了

“除非立刻转化为刻苦努力，否则计划就只是美好的愿望。”

——彼得·F·德鲁克（Peter F·Drucker）

珍·阿德里翁和奥马尔·诺瑞2008年毕业于哥伦布（俄亥俄州）艺术与设计学院。他们最初是自由职业设计师，此外珍还在母校教课，奥马尔在市里一个工作室做设计。他们住在一间小小的公寓里，勉强维持生计，做着跟专业相关的工作，但毕业仅一年后，商业设计世界无可避免地让他们感到精疲力竭。“我是否本应该读医学院？”珍这样想，“会计专业是不是更适合我？奇怪的是刚工作一年就有这样的感受。”在一次从芝加哥开车回家的途中，他们谈论了其他事情：即将成行的纽约之旅以及一个他们希望能派生出其他旅行的计划。

他们到家后，奥马尔四处寻找完美地图来帮助他们规划即将开展的奇妙旅行。长话短说，他们找不到中意的地图，因此他们决定要自己制作。他们一边熬夜制作理想地图，一边聊所有他们想去的地方。完成地图设计后，只有一个问题挡在面前：打印厂最低起印份数为50份，收费500美元。考虑到他们只需要1份地图，这是一笔很大的支出，但是整个行程意义远超一份地图的价钱，因此珍和奥马尔各出了250美元。他们对最终结果很满意，还把其中一幅地图挂在墙上……剩下的49幅就不知道怎么处理了。他们送了几幅给朋友……还有44幅。最后，奥马尔大胆发问：会不会有人愿意买他们剩下的这些地图？

他们做了一个单页网站，在上面添加了一个PayPal按钮，然后就睡觉了。在他们产品上线后的第二个早晨，他们起床后就做了第一单生意。接下来，第二单、第三单……多亏有人在一个人气很旺的设计论坛里不经意地提到了他们的产品，不到10分钟，他们的第一批地图就销售光了，而且还有大量留言请求他们重印一批。这会不会成为一条解决设计师工作难题的良策呢？

在接下来的几个月里，珍和奥马尔推出了更多风格的地图，还实践了一些新想法：比如说，纽约市地铁运行图以及旧金山周边的主题地图。他们计划要稳步增长，但不会在没有充足理由的情况下推出新产品。作为优秀设计师，他们知道要出售的商品必须是精品。他们也知道，虽然有的顾客会购买多件产品，但最好的营销是由顾客之间相互推荐来扩大客户群的。

营业九个月后，他们辞去了正职，全职经营自己的地图销售事业。“这份事业彻底重燃我们了对设计的热情，”奥马尔说，“能够创造性地控制产品，感觉是如此自由。对于我们在设计师道路上的成长来说，这是一个弥足珍贵的机会。我感到我们的设计在过去的一年里进步比以前任何时候都要大。”

珍和奥马尔从一个创意开始，保持低成本，没有犹豫很久便推出了自己的产品。然后，他们根据市场反应进行调整（制作更多地图），并悉心打造每一个新产品。“这很有趣。因为我俩都是计划控，”珍告诉我，“但是我们起初几乎没有计划就启动了这份事业，现在它却已经变成了我们的全职工作。”

行动派

计划？什么计划？我们的许多案例研究中呈现出了跟珍和奥马尔相似的模式：迅速启动，边走边看。规划没有错，但你有可能会一辈子都在制定计划，却从来没有付诸行动。在规划和行动的对决中，行动是胜利的一方。你应该这样做：

选择一个有市场的点子。珍和奥马尔的想法如下：也许我们不是唯一喜欢优质地图的人。其他人会不会喜欢到愿意从我们这里购买的地步？有市场的点子不一定要宏大、开天辟地；只需要能解决一个问题或足够有用以至于其他人愿意付钱购买。不要想着创新，要在有用性方面动脑筋。[21]

刚刚开始的时候，你怎么知道一个点子是不是有市场？你不会确切地知道——这也是为什么你要尽快开始并且避免投入过多资金。但对于更多的点子来说，请根据“即时市场测试七步法”核对一下。

即时市场测试七步法

1.你需要关心你即将要解决的问题，同时还必须有相当数量的其他人在关心这个问题。永远要记得“找到交集”这条经验：你的想法与他人重视的事物之间如何实现交集。

2.确保市场足够大。测试市场大小的方法：查看一下谷歌搜索关键字的数量和相关度——这个关键字就是你搜索自己产品所使用的那个。想一想人们在搜索问题解决方案的时候会使用哪些关键字。如果你正在线搜索自己的产品却不知道这种产品已经存在，你会使用哪些关键字？留意结果页面的顶部和右侧，这些是投放广告的地方。

3.集中注意消除“公然承认的痛苦”。你的产品必须要能解决问题，而这个问题必须是人们已经注意到能引起了顾客痛苦的问题。销售东西给知道自己有问题需要解决方案的人，比需要被说服才意识到自己有问题需要解决的人要容易。

4.几乎所有在售事物都是为了缓解一种深沉的痛苦或满足一种深刻的需求。比如，人们购买奢侈品是为了获得尊重和地位，但是从更深层次上来说是因为他们想要被爱。能消除痛苦的产品比满足人类需求的产品更受欢迎。你需要向人们展示，你能帮助他们消除或减少痛苦。

5.永远从解决方案的角度来思考。确保你的解决方案与众不同且更胜一筹。（注意，不需要在价格上更便宜——打价格战通常是亏本生意。）消费者是否对目前的解决方案不满？仅仅做到与众不同还不够；你必须要做到与众不同且胜人一筹。如果市场已经满足于某种解决方案，那就没必要推出新的解决方案——你的解决方案必须与众不同且胜人一筹。重要的是其意义，而不是规模。

6.就你的创意询问他人意见，但要确保你询问的对象属于你的潜在目标市场。其他人可能提供毫无意义的数据，因此是带有偏见的，不具有实质意义。因此，塑造一个人格角色：那个最有可能从你的创意中获益的人。查看一下你的整个社交网络——团体、朋友、家人以及社会关系网——问一下自己其中是否有人符合你的角色设定。跟这个人详细讨论你的创意，比随便找一个人交谈更能获得相关信息。

7.把你要做的事情列一个提纲，向你所在团体的子团体展示。请他们免费试用以获得反馈，同时请他们保密。作为一个额外的好处，子团体的人会感到参与其中的乐趣，并会成为你的传道士。这种给予能建立信任和创造价值，同时也让你有机会去提出一个完整的解决方案。你可以使用博客来建立你在某一主题上的权威和专长。方法就是在那些你的目标顾客经常浏览访问的博客里留言。

压低成本。在你的事业中投入你的血汗劳动而不是金钱的话，你会避免陷入负债，也可以最大程度地减小一旦失败可能造成的影响。珍和奥马尔的启动资金只有500美元。在俄亥俄州哥伦布市的另一边，艾米·T·夏普（Amy Turn Sharp）经营着一家手工玩具店。启动资金为300美元。加拿大温哥华的尼古拉斯·勒夫（Nicolas Luff）的启动资金只有56.33美元，是2000年时办营业执照所需的资金。在纽约，迈克尔·特雷纳（Michael Trainer）开辟了自己的纪录片业务，启动资金是2 500美元——一台相机的价钱，后来他又为了获得盈利出售了这个业务。

这里提到的大部分人都是个体创业者，按计划一个人经营着一个小本事业。但是那些拥有很多雇员的大公司最初的时候也倾向于尽量压低初始成本。我们在第一章中提到的英国灯泡设计公司创始人大卫·亨泽尔以4 000美元的启动资金开创了他的新的合伙事业。斯科特·迈耶和她的一个商业合伙人（我们在第九章中还会进一步提到），在南达科他州开了一家拥有四名雇员的媒体公司，启动资金不到10 000美元。重点在于，启动资金数字各有不同，但只要有可能，就要压低成本。

尽快做成第一单生意。在肯塔基州路易维尔市，尼克·盖特思（Nick Gatens）向我讲述了他正在做的一个小的摄影项目。尼克是IT行业工作者，全职为别人的公司工作，想要单干已经有一段时间了。虽然他暂时只是想的阶段，还没有付诸实施。“我不知道我的网址是否设计得合适，也不知是否向访问者传达了正确的信息。”他在我们会面的咖啡店里这样跟我说。

我总是对他人的项目很好奇，于是我打开笔记本电脑，问了他的网址想要去看一看。尼克说：“实际上，我还没有真正建好网站。”

我想告诉大家我给了他一些非常好的建议，但实际上我无须说任何话。尼克低头盯着他的咖啡杯，意识到了一个显而易见的事实：要想成功，他首先要开始。其他和我们一起的人也鼓励他，于是他离开咖啡店，下定决心要尽快取得进展。

那天我恰好处于50个州新书促销签售活动中的肯塔基州这一站，几周后我去了西弗吉尼亚，再一次碰到了尼克。这一次，他很激动，告诉了我一个重要的新进展：“我建好了网站，还做成了一笔生意！”一个陌生人从网上某个链接找到了尼克，付给他50美元打印一张照片。如果你从未售出过自己的产品，你也许会好奇，这有什么大不了的？只不过是一笔50美元的买卖。但是我立刻就能理解：在新开张的生意里第一笔做成的买卖不管数额是多少，意义都非常重大。

在从肯塔基州和我见面到我们在西弗吉尼亚相遇中的这段时间里，尼克发现了他拖延背后的真正原因。“和你的谈话让我思考为什么网站没有建立起来，”他说，“在我看来，都是因为技术性原因：我需要微调一下设计，并修正代码中的一些错误。但实话说，我意识到是我的恐惧阻挡了我向前的步伐；技术性原因只是一个借口。如果我卖不出去任何打印照片怎么办？如果没有人喜欢我的作品怎么办？在意识到我裹足不前的原因之后，我回到家里，当天晚上就把网站公之于众。两周之内，我就卖出了第一幅打印照片。”

其他受访者讲述了无数个类似的故事——有关事业启动是如何艰难，第一笔生意做成后是如何备感付出的意义。“一旦第一单生意做成，我就知道我会成功，”有人这样说，“这样说也许并非完全理性，但是这一单生意激励我更加认真地对待我的事业。”

“我当时正在做现场直播，为我们的第一次产品发布会启动了购物车，”其他人说，“我看到订单源源不断地涌入，不禁脱口大声说出，‘就该是这样！’这大大增强了我前进的动力。”

因此，你需要问的问题是……我怎样做成第一单生意？来自其他企业的竞争是你未来要面对的问题；而你面临的更大问题是惰性。尼克通过开通自己的网站以及开始运营赢得了对惰性的战争，也获得了订单作为回报。

在制造之前先进行市场测试。在你决定是否要下大力气制造某种产品的时候，你最好是知道有没有人想买你提供的商品。一个办法是做问卷调查，就像上一章所讲述的那样——但是如果你具有冒险精神，你可以把产品广告打出去，看反响如何，然后就知道怎样去制造。

我的一个朋友在推出一个针对高端汽车市场的专业指南之前就做过市场测试。他出售专业指南，每份售价900美元……但在杂志上打广告之前，实际上他并没有制作出这个指南。他觉得制作指南工作量巨大，因此如果没有人想买就没必要白费力气了。

有些出乎意料的是，他获得了两张订单。而他在投放广告上的花费只有300美元，因此如果他能真正制作出指南，就可以得到1 500美元的利润。他给两个买家写信说他正在开发一个新的“2.0升级版指南”，只要再等30天就可以完工，而且可以在无须支付额外费用的情况下给他们发货。

当然，如果他们不愿意等待，他也愿意给他们退款，但这两名顾客都选择了等待。在接下来的一个月里，他疯狂地编写指南，然后把成品寄给了翘首以待的顾客。这也是为何尽快启动是如此重要，以及第一单生意是如此激励人心的原因所在。

根据初步结果制定应对策略。在获得初步成功之后，就需要重组计划以及决定下一步该做什么。珍和奥马尔针对顾客需求的应对策略是增加地图的产量，悉心制作新产品。一年后，他们决定要请人帮他们提供货运服务。“刚开始的时候去跑邮局还是乐在其中的，”珍说，“但是我们一周得跑3~5趟，后来就觉得没意思了。”他们决定把货运外包给一个本地货仓，这样每周就能节约出几个小时来制作产品。

这样的决定也许听起来是无须费脑的事情（为什么两名设计师要花时间去跑邮局），但是执行这些决定可能需要下大力气。对珍和奥马尔来说，这不仅仅是雇用一间本地仓库来帮他们发货的问题；同时他们也需要完成网上购物与订单执行同步这样一个艰巨的任务。

最后，最好注意一下是什么促成了初步的成功，即便这成功看起来很偶然或像是巧合。在珍和奥马尔的例子里，他们第一次获得一个大型设计网站的专题报道也许是一次侥幸的成功，但如果他们能够再次做到这一点呢？他们的确再次做到了这一点，一次又一次，因为他们与客户构建起了良好的关系，而且以一种低调、平和的方式宣传他们的业务。我们将在下一节中进一步探讨这一过程。

在基于低成本和快速行动建立起来的小成本企业中，不需要做过多正式规划。大体上，你只需要我们在本书中探讨到的这些元素：一个产品或服务、一群顾客以及一个获得报酬的方式。看一看位于107的单页纸商业计划书模板，也许会对你有所帮助。

免费获得，免费给予

在你彻底全面考虑自由和价值问题的时候，最重要的是“这个事业怎样能帮助他人”。这并非仅仅是出于慷慨，因为能够帮助他人的业务才能够获得报酬。一些人围绕社会公益性这个主题创立一份具有盈利性的事业，而另一些人则随着时间的推移才转移到这个主题上，还有一些人把社会公益性事业融合在盈利性事业之内。

单页商业计划书*

用一到两句话回答下列每一个问题。

概览

你将出售什么？__________________________________________________________

谁会购买？______________________________________________________________

你的商业创意如何能帮助到别人？____________________________________________

收费

你会收费多少？__________________________________________________________

你怎样获得报酬？________________________________________________________

造势

怎样让你的顾客知道你的业务？_____________________________________________

怎样鼓励顾客之间相互推荐？_______________________________________________

成功

如果达到下列衡量标准，该项目就算成功：

顾客数量_______________________________________________________________

年净收入_______________________________________________________________

（或其他标准）

障碍/挑战/开放式问题

具体的关切/问题 #1______________________________________________________

建议解决办法 #1_________________________________________________________

具体的关切/问题 #2______________________________________________________

建议解决办法 #2_________________________________________________________

具体的关切/问题 #3______________________________________________________

建议解决办法 #3_________________________________________________________

最后期限：我启动这个项目的最晚日期__________________________________

*你可以在100startup.com网站上下载或者打印一份按需定制的计划。其他一些有用的商业规划指南由吉姆·霍兰（Jim Horan）以及蒂姆·贝瑞（Tim Berry）提供。

1994年，南非结束了种族隔离制度，这也标志着在非洲经济最发达国度里的近半个世纪的纯白人统治的结束。同年，纳尔逊·曼德拉当选为南非首任黑人总统，开启了为“彩虹民族”[22]创造真正平等的缓慢进程。除了与种族隔离的负面关联之外，南非以很多美好的事物著称，其中之一便是广受欢迎、获奖无数的葡萄酒。西开普（Western Cape）的葡萄酒产区历史比加利福尼亚州更为悠久。南非为欧洲的皇家宫廷供应葡萄酒的历史超过350年，1781年，南非的葡萄藤被移栽到澳大利亚，从而开启了澳大利亚的葡萄酒酿造历史。

然而由于种族隔离制度，价值30亿美元的酿酒工业只有不到2%属于黑人所有，即使黑人占据该国人口的80%。凯瑞和萨琳娜·卡夫（Selena Cuffe）是一对来自美国的夫妻，他们创立了一个高利润企业来支持南非黑人所有的葡萄酒庄。作为CEO，萨琳娜表示：“这份事业结合了我对创业和社会公益事业的热情。最大的好处在于我个人和企业的目标是一致的：实实在在地改变人们对非洲大陆的认知，向我们业务涉及人群的生活中重新注入一种家庭归属感和关联感。”

在以色列特拉维夫，丹尼尔·尼辛杨（Daniel Nissimyan）创办了一家彩弹经销企业，名叫矩阵有限公司（Matrix Ltd）。他的企业吸引了我的注意，原因在于其独特的客户群：我们向以色列和其邻国的极限体育运动爱好者出售极限体育运动装备，同时也向以色列国防部门出售此类装备做训练之用。”虽然由于以色列彩弹销售数量增长而突然涌现了一些竞争者，丹尼尔的生意还是非常兴隆。矩阵有限公司净收入达到六位数，且与关键供货商签订了专卖协议，因而制止了新竞争者的出现。

丹尼尔往来于以色列和美国之间，之前创办了一家非营利性企业——在南加利福尼亚州教发育性残疾儿童学习空手道。彩弹非常好玩，但丹尼尔想要把他在南加州创立的非营利模式与他在特拉维夫建立的运动装备企业结合起来。因此，他尼尔想要说的是：

造一个更美好的世界——我也会从这个过程中获益。

不管你是遵循丹尼尔围绕一个社会公益事业（并因此获得报酬）的模式，或是把一个社区项目融入到现有的事业中，对许多创业者来说这都是他们工作中非常重要且有意义的一部分。

140字目标宣言

让我们将规划过程分解成一个简单的练习：

用至多140个字定义你的企业（商业创意）目标宣言。这是在推特网（Twitter）上发布一条内容的最高上限字数，也是缩小概念范围的最佳天然限制。联想一下任何一个企业的首要两个特征也许颇有助益：一个产品或服务以及一群愿意购买的人。把这两点结合起来，就得出了目标宣言：

我们为（顾客）提供 （产品或服务）。

正如第二章中所说的那样，突出强调你的企业能给顾客带来的核心益处而不是描述性特点，相应的，你可以像这样稍微调整一下你的目标宣言：

我们帮助（顾客）做/实现/其他……（主要益处）。

这样做能让你避免“企业腔调”，直击企业的真实目的，因为这样才能唤起顾客的共鸣。以下是一些例子：

如果你提供遛狗服务，特征是“我遛狗”。益处是“我帮助繁忙的宠物主人，即便宠物不在自己身边，他们也能够感到安心自在”。

如果你出售有图案的编织帽子，益处是“通过让人们为自己或关系亲近的人编织帽子，帮助顾客变得创意无限”。

如果你制作定制的婚礼信笺，你可能会说，“通过出彩的婚礼请柬，我帮助顾客在他们大喜日子来临那天感到特别。”

你会怎样做？用来描述你的商业目标的140个字是什么？

珍和奥马尔遵循了100美元的创业模式：通过集中精力组合自己的独特技能，他们制造出了一种人们都想买的有趣产品。他们给予顾客想要的，同时也不隐瞒他们真正的生活：他们的网站上有有关他们家庭生活的博客条目，还有猫的照片——但不包括制作打印地图的所有细节，因为大多数细节在顾客看来根本无关紧要。

他们选择了一个有市场的创意，并且受到他们第一天销售量的鼓舞。他们压低了成本，在自己狭小的公寓里最大限度地利用资源，也从未找别人借过一分钱。随着企业的蓬勃发展，他们进行了重组，评估盘点了哪些做法有效（制作更多的地图）以及哪些无效（停止不断地跑邮局寄邮件）。

最重要的是，珍和奥马尔采取了行动，而不是一直停留在构思或者不断预测市场前景会如何的阶段。

重点速递

? 要通过“边行动边计划”来应对顾客不断变化的需求，但是要尽快启动你的企业——偏向于行动。

? 尼克第一单打印照片生意给他带来的推动力远远超过了他因这个单子获得的50美元收益。所以尽快想办法做成你的第一单生意。

? 遵循“即刻市场测试七步法”（或在制造之前先进行市场测试的方法），来衡量市场最初的反响。

? 用单页纸商业计划书迅速概括你的商业创意。

? 避免将事物过分复杂化，用140字的目标宣言阐释你的企业。

[21]　我能有这个想法要感谢37个信号（37signals）网站创始人杰森·弗里德（Jason Fried）。

[22]　彩虹民族，南非人自称，目的是为表示其种族的多样性。

第七章

打造令人难以拒绝的价值主张

产生最棒价值主张的分步指南

“我能奉献的只有热血、辛劳、泪水和汗水。”

——温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）

在阿拉斯加州的安克雷奇，斯科特·麦克默伦（Scott McMurren）坐在电视台的办公室里，眺望着麦金利山。他的全职工作是媒体销售（media sales）——在城里挨家挨户敲门，为电台招揽广告赞助。他还主持一档旅游节目，他非常享受这份工作，但没打算把它变成全职工作。加里·布莱克利（Gary Blakely）是斯科特的一个朋友，一直在跟他说一个创业点子，但他不为所动。加里孜孜不倦地劝说了两年，而斯科特也对每天做着同样的事情感到厌倦，这时候他终于同意：“好吧，让我们试一试。”

这个点子就是为来阿拉斯加州旅游的单独的旅行者制作名为TourSaver的赠券簿（商家优惠券的习惯用语）。每年，有超过100万名游客来阿拉斯加旅游，热切期待一睹德纳里公园及其他景点的风采。一些游客是乘坐游轮或跟团前来，但是更多人是自助游。通常，消费者面临的问题与商机是相关的：阿拉斯加州是夏季避暑胜地，但费用不菲。首先，这里几乎所有的东西都比美国其他地方贵，一些旅行社的收费对于游客来说非常高。（一个常见的笑话是：“欢迎来到阿拉斯加州……请把你的钱包交出来。”）赠券簿将会成为对抗高价的有效手段，但它需要提供的是真正的价值而不是到处都有的典型的小额折扣。

这就是斯科特大显身手的时候了。因为他的全职媒体销售工作已经让他拥有了遍布全州的社会关系。他需要做的就是让他们同意打折，通常是“二赠一”，也就是第二晚或第二人免费。作为一个天生的推销员，斯科特把每一单生意都做成了回头客。当一名商户拒绝提供折扣的时候，他指出其他商户都在打折，言下之意就是：“每个人都在这样做，你应该不想被排除在外。”

一旦他们向各个商户证明了这样做的好处，下一步就是向赠券簿的潜在顾客证明这一点。你也许会认为斯科特和加里会采取薄利多销的策略（其他地方的类似产品售价20~25美元，通常依赖广告收入或者商户回扣），但他们认为这样做更好：给赠券簿定价99.95美元，使价值的地位更加清晰。赠券簿中包括花费高达几百美元的直升机航行以及行程，也有零售价100多美元一晚的宾馆。人们当然愿意花99.95美元购买这样一个产品。

这是一个“跟随你的热情”的典型商业模式，完美地实现了从一份工作到一个小成本企业的技能转换。斯科特熟知当地旅游行业的内情，有办法利用交易确保高价值。加里负责生产，处理所有跟制作产品相关的工作以及网络营销和银行业务。15年来，TourSaver赠券簿成了他们的主业和主要收入来源。

? ? ?

TourSaver的魅力何在？因为它能带来立竿见影、物超所值的好处，他们的宣传广告为：“购买这本赠券簿，用一次就能回本，此外它还有100种以上其他用途。”斯科特是这样表述的：“计算一下就知道！使用这本赠券簿里130多张折扣券的任意一张就能帮你省出买它所花的钱。”

换一种方式来看：斯科特和加里提出了一种你无法拒绝的价值主张。如果你去阿拉斯加旅游或计划去享受某种形式的观光之旅，你没有理由不想要一本这样的赠券簿。

橙子和甜甜圈

几年前，我在西雅图第一次参加马拉松比赛。我很想告诉大家我一路领先跑到了终点，但到了第18公里的时候，我就筋疲力竭了，满脑子只想着如何把一只脚迈到另一只脚前面。在最后的一个小时里，我举步维艰，这时我发现前方有一名志愿者在路边分发新鲜橙子切片。虽然已经疲惫不堪，我还是改变了姿势，放慢脚步，优雅地接受了馈赠。一片新鲜的橙子切片是我无法拒绝的诱惑——虽然它是免费的，但如果随身带了钱我也很乐意为之付钱，我当时的心态是完全愿意做这样一笔交易。

又跑了两公里，我看到另一名志愿者在分发不同的礼品：半个半个的卡卡圈坊（Krispy Kreme）甜甜圈。不幸的是，它一点都不令我（或其他任何我看到的选手）心动。我不是清教徒，过去这些年来不知吃了多少甜甜圈，但鉴于这是我这辈子参加过的最长的赛跑的第三个小时，这不是一个吃甜食的好时机。这个赠品没有吸引力，也不合时宜。[23]

在第18公里处提供橙子切片是一个极好的诱惑，就像一个你此生期待已久的男孩或女孩跟你求婚一般。像华盛顿大学每年颁发给即将毕业的大四学生数额为20 000美元的邦德曼奖学金，就是你无法拒绝的诱惑。这个奖学金有着非常严格的规定：带着我们给你提供的现金，自主环游世界；没到八个月不要回来。噢，每隔一段时间给我们发个消息，这样我们就可以告诉你的父母你还活着。如果你猜每年有好几百名学生在竞争这个奖学金，那么你猜对了。

你怎样打造你的潜在顾客无法抗拒的价值主张？记住，首先你要出售人们想买的东西——授之以鱼。然后要确保在恰当的时机向恰当的人群进行营销。有时候你找准了潜在顾客，但时机不对；马拉松参赛者愿意在比赛结束后吃甜甜圈，但不是在第18公里处。之后要带上你的产品或服务，打造出一个诱人的广告用语……一个他们无法拒绝的价值主张。

建议如下：

1.知道我们想要的东西和我们嘴上说的想要的东西并不总是一回事儿。

下次你登上一架拥挤的飞机，朝着飞机后部中间狭窄的座位走去，你后面一个不需要买机票的婴儿正在啼哭，这时候，记得这个原则。多年来，旅行者一直在抱怨拥挤不堪的飞机和狭窄的座位，但航空公司年复一年地选择忽略这些抱怨。每隔一段时间，航空公司会发动一场运动来回应这种抱怨：“我们将加大机舱中腿脚活动的空间。”

听起来很不错，但是几个月之后，他们不可避免地要改弦易辙，去掉那富余的几英尺空间。为什么？因为尽管嘴上那么说，大部分旅行者并不想为多出来的腿脚活动空间掏钱；相反，他们最关心的是最廉价的航班。航空公司已经发现了这一点，因此他们给顾客想要的——而非他们嘴上说的他们想要的。一个好的价值价值主张必须是人们实际上想要并愿意为之付钱的。

2. 我们大部分人喜欢购物，但通常不喜欢被强制推销。

一个令人无法拒绝的价值主张可以施加微妙的压力，但没人喜欢被强制推销。相反，诱人的主张通常制造出这样一种错觉，那就是购买是一种邀约，而不是一种竭力推销。如高朋团购[24]（详见第八章）和Living Social[25]这样的社会购物服务成功地把顾客变成了自己的营销主力。确实，针对这些企业的最大抱怨是他们的产品销售速度过快，或者说“他们都不给我花钱的机会”。

正如你所想的那样，最小阻力的路径是商家最有利的位置。去往阿拉斯加的游客很快就明白为什么一本100美元的赠券簿价值远远超过100美元。在跑了三小时后，不需要细说新鲜橙子的好处，马拉松比赛参赛者也会毫不犹豫地购买。不需要过多解释，有冒险精神的大学生也知道拿到20 000美元奖学金的价值是“去任何你想去的地方旅游，做任何你想做的事情”。

如何打造一项价值主张

神奇公式：合适的顾客+合适的承诺+合适的时机=你无法抗拒的价值主张

基本元素

你出售什么产品或服务？_________________

成本是多少？_________________

谁会立即接受这个产品或服务？_________________

好处

主要益处是_________________

一个重要的次要益处是_________________

反面意见

这个价值主张的主要反对意见是什么？

1.

2.

3.

你怎样克服这些反对意见？

1.

2.

3.

时效性

为什么顾客应该现在购买？

我能通过添加什么让这个价值主张更加诱人？

3.提供一个推动力

最好的价值主张会让顾客有“现在非买不可”的感觉，但很多其他价值主张并没有引发出这么强烈的感受也获得了成功。是否提供一种轻轻的推动力来促使顾客立即采取行动，是好价值主张和超棒价值主张的主要区别。让我们来看几个例子。

例1：瑜伽工作室 乔纳森·菲尔茨（Jonathan Fields）之前是一名对冲基金经理，后来成了健身领域的创业者，在曼哈顿拥有一个瑜伽馆，致力于做到业内顶尖的地位。一节课单价为18美元，会员每月119美元。将近夏末的时候，瑜伽馆生意大幅走低，但到了10月份的时候，人们开始恢复正常作息，健身日渐频繁。

乔纳森试图想办法激励人们更早地回到瑜伽馆，尽可能让他们更加投入。他想到了一个人们无法抗拒的价值主张：从9月1日开始，新会员只需180美元就可以无限次畅享课程直至年底。这实际上是付45天的钱享受四个月的瑜伽课程，或是正常价格打了3.8折。还有两个其他因素让这个价值主张更加诱人：第一，新会员越早注册，就越能享受更多课程，这样就产生了一种让人立即行动的推动力；第二，这个价值主张随时都可能终止：如果有人9月3号来咨询，不确定自己如果上课的话是否能坚持到年底，那么瑜伽馆的员工会告知他这个优惠活动在本周晚些时候就会结束。

由于新年人们健身的决心比较大，所以大部分健身中心在1月份会吸纳大量新会员。乔纳森的策略让他的瑜伽馆在九月这个传统淡季的生意量大增。同时，9月跟1月比较接近，到了新年的时候，许多会员就会有足够的动力转为月度会员，此时收费则恢复成正常价。

例2：“失效”商业模式（市场失灵=商机） 任何时候，只要某事比它应该的复杂或者你发现了某一市场已然失效，你就可以找到商机。Priceline.com[26]利用酒店业的市场失效，建立起了一个系统，能让消费者以远低于零售价的价格预订品牌酒店的房间。然后其他公司利用Priceline缺乏透明度这一弱点创立一个商业模式，创建方式是让旅行者知道与Priceline合作的是哪些酒店。这些模式中都包含了一个诱人的价值主张：

Priceline的诱人价值主张：保证能让你在品牌酒店预订房间时节约40%或更多的费用。

第三方的诱人价值主张：精确知道Priceline会给你提供哪一家酒店……让你精确知道应该出价多少，从而节约更多费用。

你也可以从缺乏透明度的传统行业中派生出一个强大的商业模式。如果你想惹恼一个传统的地产经纪人，那么向他询问关于Redfin[27]——一家位于西雅图的房地产公司并与房屋购买者分摊佣金的信息——我之所以知道这家公司，是因为有一个地产经纪人向我抱怨“应该取缔Redfin公司”，我推荐这家公司是在与辛勤工作的地产经纪人过不去。为什么（一些）地产经纪人如此怨愤不平？为什么为顾客省钱在他们看来不合法？原来是因为原本这是传统地产经纪人的利益所在，他们习惯于收取高额、全额的佣金，不管他们干了多少活儿。Redfin成功挑战了这些传统卫道士，弥补了一个失效市场的漏洞。

说到房产所有者，DirectBuy特许经销公司创立的初衷就是让“普通人”（而非承包商）能以批发价购买电器和家用电子产品。为了成功化解零售商和制造商的担忧，DirectBuy商业模式的特点是对会员实施固定收费。诱人的价值主张：成为我们的会员，你将在房屋重新装修上省下几千美元。[28]

例3：图像引导师 我将在接下来的几页中讲述布兰迪·阿格贝克的故事，但大家可以首先通过下面这张她亲手制作的图来了解她[29]：

布兰迪经营着只有她一个人的企业，理念是“永远不替人打工，也不让人替我打工”。布兰迪的全职工作是为会晤、度假村或大型会议提供图形便利，也就是用图形辅助思想的表达。在过去的15年中，她在不同场合为上百名顾客提供过服务。这是一个才华横溢的艺术家所创立的新兴商业模式，但同时也产生了一个问题：你怎样赢取那些起初并不知道这项服务好处何在的高管客户？

布兰迪从她提供有价值服务的无数次经验中总结出如下结论。她每次都是以如下这句话开始交流：“我有一个非常美妙但是非常奇怪的工作。”这样别人就会产生好奇，同时也能让那些不了解图像引导这一行业的人感到没那么糟糕。接下来，布兰迪了解到她的目标市场也许是那些她所服务的高管或会议领导人，但他们并不一定会雇用她。“我通常是由他们的助手雇用，作为他们背后的图形助手，”她表示，“这样的话，他们能够专注于客户能够顺利理解他们的工作，并记录下进展。”

主观价值和代价昂贵的星巴克之行

在从博伊西（Boise，爱荷华州首府）到盐湖城（Salt Lake City）的5小时自驾行即将结束的时候，我在距我当晚要去演讲的书店约20分钟车程的星巴克咖啡店停了下来。在进去喝咖啡之前，我从后备箱里拿了点东西，结果把车钥匙忘在后备箱里了。真是倒霉，天啊！更为糟糕的是直到一小时后我喝完拿铁、发完邮件后，我才意识到自己所犯的错误，此时距我去书店演讲的时间已经非常近了。

我对自己如此愚蠢的行感到怒不可遏但是当务之急是赶紧想出一个解决办法。在使用了几种技术手段（iPod touch、MiFi和手机）后，我找到了当地一个锁匠的电话号码，马上给他打了电话：“请问您能尽快过来吗？”他同意尽可能快地赶到。

令我十分吃惊的是，他三分钟后就驾着他的厢式货车赶到了。是不是很震撼？然后他拿出了他的工具，走到了我的车门前。在不到10秒钟内，就打开了车门，让我能从后备箱里拿出车钥匙然后和妻子一起上车。我问他：“我该给你多少钱？”也许是因为我自己没有车，上次请锁匠已经是10年前的事了，或许是因为我很节省，但不管出于何种原因，我预期他会要价20美元的样子。然而，他说：“总计费用50美元，谢谢。”

我事先并没有和他议价，因此这时候也没了讨价还价的余地，于是我付过钱并且道了谢。但这笔交易让我觉得烦躁不安，我试图找出症结所在。我把钥匙锁在车里这一行为让我对自己很生气——很显然这不是任何人的错而是我自己的错——但简简单单开个锁就收费50美元让我感到很不值。

在开车离开的时候，我意识到我潜意识里希望他能够花更长时间找到我，即便那样会进一步延迟我的计划。我希望他能费更多的时间才打开我的车门，即便那样做没有任何意义。这名锁匠满足了我的需要，快速全面地解决了我的问题，我没有任何正当理由对我们之间的交易感到不满。

仔细思考过后，我意识到我们做出的购物决定并非总是理性的。我回想起我创业初期发生的一些事。我制作了一本25页的报告，讲述如何预订打折机票，售价是25美元一本。很多人购买了这本报告，但其他人则抱怨：25页的报告售价25美元？太贵了。

我知道我不能取悦所有人，但我当时很不理解这种反对意见。我制作报告的目的是帮顾客省钱，很多读者告诉我他们在快速浏览一遍后节省了至少300美元。“报告长度和价格有什么关系？”曾经有一个段子：“如果我给你一张藏宝图，你会不会抱怨它的长度只有一页纸？”可我自己也会抱怨。我们大家都会给那些没有达到我们原本预期样子的商品或服务加上了一个“主观价值”。

正如我们想要的和我们说我们想要的并不总是一回事儿，我们认为的某种东西的价值也并非总是符合理性的。你必须学会用顾客的思维去看待价值，而不是你自己所希冀的方式。

诱人价值主张的工具箱：常见问题解答（FAQ）、保证以及超出期待

随着你继续努力思考，这三个工具能够让你的价值主张更加诱人：常见问题页（或者你回答常见问题的任何一个地方）、信誓旦旦的保证以及超出顾客的期待。现在让我们来详细探讨这三点。

1.常见问题，亦称“我希望你知道什么” 你可能认为设计一个常见问题页只是用来回答问题。但实际上不仅限于此……或者至少这并不是它唯一的功能。一个设计良好的常见问题页同时有另一个非常重要的目的。可以称为“粉碎反对意见”。常见问题页的另一个目的是对潜在顾客提供保证，并克服反对意见。你的使命——如果你选择接受这个使命——确定你的顾客在考虑你的价值主张会有哪些主要的反对意见，然后你要提前细心应对。

想知道对你的价值主张提出的反对意见是什么吗？主要分为两类：笼统的和具体的。具体的反对意见与单独的产品或服务有关，因此如果不是针对一个具体价值主张的话，很难预测反对意见会是什么。然而，笼统的反对意见几乎与任何购买行为都相关，因此这就成为了我们在这里要研究的对象。这些反对意见通常与最基本的人类欲望、需求、关切和恐惧相关。以下是一些常见的反对意见：

? 我如何知道这真的有效？

? 我不知道这是否是一笔好投资（以及/或者我不确定我有这个余钱）。

? 我不确定我是否能放心地把钱交给你。

? 其他人怎么看待这个产品？

? 我想知道我是否能够在不付钱的情况下获得这个信息/ 产品或服务。

? 我对在网上分享自己的信息感到担忧（或另一种有关隐私方面的担心）。

其中每一个反对意见的核心都与信任和权威相关。你必须要让顾客信任你，从而克服反对意见。在你琢磨价值主张的时候，想一想可能出现的反对意见……然后将它们扭转，为你所用。你希望传达出下列信息：

? 这真的有效，因为……

? 这是一笔很棒的投资，因为……

? 你能放心地把钱交给我们，因为……（或者，你不需要把钱交给我们，因为我们与一个成熟可信的第三方合作……）

? 其他人认为这很棒，下面是他们的看法……

? 你必须付钱才能获得这个产品或服务（或者换个说法，免费版本不如这个好，你想要自己制作或者获取的话会颇费工夫，等等）

? 你的信息和隐私绝对100%安全，因为……

看看效果如何？关键在于不要为自己辩解（这是你要避免的），但是要积极地回应疑虑。在描述你的价值主张的时候，你可以用一个模型，我们称为“简约奇妙模型”，下面会列出它的框架。这个模型是这样的：

观点1：这个东西太棒了！（主要益处）

观点2：说真的，这东西真心不错。（次要益处）

观点3：顺便说一句，你不需要担心任何事。（对关切的回应）

观点4：看，的确很棒吧！你还在等什么呢？（采取行动）

观点1代表主要利益；观点2是对主要利益或重要利益的一个强调；观点3是你在处理反对意见时的地方；观点4是你将所有观点综合，然后推动顾客购物。你一开始不总能让它运转自如——有时候，你会发现在初期售卖时发生的真实、实时的顾客会提出很多反对建议。但是从一开始对最重要的反对意见进行处理可以帮助你实现从只等着看到实际行动的重大转变。

2.信誓旦旦的保证，亦称“不要害怕” 不管你出售什么，许多潜在顾客最为关心的就是：“如果我不喜欢怎么办？能给我退款吗？”应对这个问题一个常见且有效的方法就是保证满意。给你一句建议：不要让你的保证非常复杂，令人晕头转向或备感无聊。不要妄想让你的顾客做过多思考！你只需要让一切保持简单轻松。

更进一步说，如果你能够保证达到承诺的效果，那就这样做。尼夫·拉普伍德（Nev Lapwood）经营着一个滑雪指导项目，在第十一章会讲述他的故事。他对自己的商品做出了120%的保证。如果这个项目没能对你产生震撼，你将获得全额退款，外加20%的损失费。[30]我开发出“旅行达人联盟”（Travel Hacking Cartel）的时候，对会员承诺，如果使用我的策略，每年至少可以赢得100 000个航空积分里程，足够兑换四张免费机票了。

不是每家企业都能提供信誓旦旦的保证，特别是如果要做到这一点需要庞大的前期投入的话。或者，你也可以不对你的产品或服务做出保证，然后以此为卖点大肆宣传。保证的缺乏可以发挥过滤器的作用，巧妙地避开不适合且不诚心的顾客，以强化有诚意顾客的购买意愿。

总体来说，你应该做出信誓旦旦的保证或者干脆什么保证都不做。一个没有底气或含糊不清的保证可能会对你的可信度产生不利作用。

3.超出顾客期待，亦称“哇，这些额外的东西真出乎意料啊” 在购买某物之后，我们会立刻感到一阵焦虑：买这个东西值吗？我是不是浪费钱了？你所希望做的是让顾客对自己刚刚做出的购买行为感觉良好，从而排除掉顾客的焦虑情绪。强化顾客购买决定最容易也最重要的方法就是让他们立刻获得他们付钱购买的商品或服务。但再进一步，你应该超出顾客期待：给予他们想象之外的东西。要做到这一点，可以通过一些意料之外的行动提升顾客体验。比如说，在发货包裹中寄一张手写的感谢卡或以其他任何一种对业务开展有利的形式。

重点在于细节决定成败。

就像马拉松比赛中第18公里处的橙子切片那样，一个你无法抗拒的价值主张出现得恰是时候。跟随蓝图指引走向自由的时候，仔细思考你怎样才能提出一个类似的诱人价值主张。

下一步就是实战演练。你准备好了吗？

重点速递

? 尽可能多地在价值主张中体现顾客能获得的直接好处。就像阿拉斯加州旅游赠券簿那样，诱人价值主张通过提出清晰的价值定位而为自己买单。

? 人们想要的和他们说他们想要的并非总是同一回事儿，你的任务就是分辨这两者的区别。

? 在琢磨一个价值主张的时候，仔细想想反对意见，然后提前应对。

? 通过让顾客做出决定给他们提供推动力。好价值主张和超棒价值主张之间的区别在于紧迫性（又称时效性）：为什么顾客应该现在购买？

? 在有人买了东西或雇用你之后，立即提供保证和声明。然后找到一种微小但又有意义的方式去超出他们的期待。

[23]　讽刺的是，到了第26.2公里的时候却没人提供甜甜圈，这个时候参赛者最希望看到的可能就是这个了。如果你有机会负责为马拉松参赛选手提供甜甜圈，请记住这一点。

[24]　高朋团购（Groupon），是一个团购网站，是美国近年来比较流行的新模式之一。2011年2月12日，长城会联合总裁宋炜向外界表示，Groupon中国的中文名为“高朋网”。——译者注

[25]　Living Social是仅次于Groupon的美国第二大团购网站。——译者注

[26]　Priceline是美国一家旅游服务网站。Priceline属于典型的网络经纪，它为买卖双方提供一个信息平台，以便交易，同时提取一定佣金。——译者注

[27]　Redfin是一家位于西雅图的互联网房地产中介公司，旨在为房屋购买者和出售者在交易过程中节约费用。——译者注

[28]　不幸的是，DirectBuy的入会费是几千美元，我们并不能确切地知道普通的房屋所有者通过成为会员能省下多少钱。但是就像Priceline那样，也许另一个第三方公司能抓住这个商机，为顾客提供这方面的信息。

[29]　请登录YouTube.com/loosetoothdotcom观看一段有关布兰迪创作伟大作品过程的简短视频。

[30]　我问尼夫他是否碰到有顾客滥用这个政策，他回答：没有，没有任何问题。尼夫将这个点子归功于受到了《一星期工作四小时》（The Four-Hour Workweek）的作者蒂姆·菲利斯（Tim Ferriess）的启发。

第八章

启动你的事业

从起居室或街角咖啡馆通往好莱坞之旅

“不打无准备之仗。”

——马尔库斯·图留斯·西塞罗（Marcus Tullius Cicero）

让我们通过当地电影院或剧院来进行一场好莱坞之旅。每年都有几部耗费巨资的大片面世，通常制作成本高达一亿美元甚至更高。电影公司经理人知道要确保票房大卖的机会非常有限。如果上映第一周没有强劲表现，也许仍能有不错的收入，但却意味着无法回笼高额的制作成本。

电影公司经理人同时也知道虽然有人直到到了电影院才决定要看哪一部电影，但更多观众是奔着特定的某一部电影去的。如果他们能提前听说这部电影，引起他们的期待，让他们激动不已，那么他们就会越发想要看这部电影——并且跟他们的朋友进行宣传。

这就是为什么好莱坞提前好几个月为一部大制作电影进行“预映”——通常会提前整整一个季度或一年。在这段时间里，他们也会在其他电影放映之前的时段里展示这部电影的预告片，通过互联网宣传攻略造势，在电影还未面世前就在公关这一块下足了工夫。

如果人们热切期待这部电影，抱怨等待时间过长，直到——终于——这部电影马上就要公开上映——这个时候，预映的相关活动才算获得了成功。之后，电影公司希望，成千上万的观影者会付钱涌入电影院。如果没有积极地进行预映，这部电影即使再好其商业成功的概率也会低得多。

同样的道理也适用于小成本企业。不管是好莱坞电影还是你新开张的织袜工作坊，启动主要是由一系列与潜在顾客及现有顾客进行例行沟通而完成的。就像电影公司经理人逐渐推出预告片（刚开始是一个短的，然后一个更长一点的）以及乔布斯掌舵苹果公司期间一次次的新闻发布会（为未来产品建立期待直至到达顶点）那样，小成本企业可以以自己的方式复制这一循环过程。[31]

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卡罗尔·贾洁达（Karol Gajda）和亚当·贝克（Adam Baker）两人是好友，各自在不同的地方拥有自己的事业，他俩决定要组成一个团队，做一个大项目。卡罗尔毕业于密歇根大学，获得工程学位，但从来没有做过工程师。最初是在读20世纪90年代经典营销书——《广告的科学》（Scientific Advertising），作者为克劳德·霍普金斯（Claude Hopkins）——的时候，他想到了这个点子。在这本书中，霍普金斯讲述了“首次销售——全部出清”策略，这个策略在数十年中一直为各个家具店所沿用。卡罗尔没有家具店，但是他想……如果我们推出一个现代的首次销售模式，强调低价大甩货，但仅限于限定时段内会怎样？

卡罗尔和亚当都是信息出版行业的从业者，他们迅速开始行动，并邀请其他同事参与进来。他们的广告语非常有趣：把你的产品贡献出来组成一个整体，低价、限时打包出售。噢，如果你能帮忙把这些产品推销给你自己的顾客或支持者，你每售出一样产品都能赚取80%的提成。这是一个不错的宣传语，卡罗尔和亚当之前花了大量时间建立关系，为自己的项目积累了强大的口碑。在他们发出请求的25个人中，有23个人的答复是同意。

他们把所有东西结合在一起，最后做成了一个庞大的商品组合，零售价为1 054美元。他们打算以97美元的价格出售，不到其整体价值的10%，他们预期会得到消费者的热烈反响。“吸引人的地方”在于首次销售这个概念：这个提议的有效时间只有72小时——过了这个时间段就不再出售。

盛大启动的这一天终于来临了，他们的产品上线了。10分钟过去了，没有动静。在奥斯丁，卡罗尔满怀期待地看着数据，位于印第安纳波利斯的亚当则在咬着指甲焦急的等待。是不是出了什么错？幸运的是没有……原来他们早了10分钟。突然间，访客由少到多，从涓涓细流变成了滚滚洪流，如潮水般涌来，因为不断有顾客听说这个产品然后前来购买。砰！服务器超负荷运转，卡罗尔的账户不断显示“付款收讫通知”。

顾客的洪流一直持续到这一天结束，第二天稍微有所减少，到了第三天也就是结束的那天又出现回升。等销售结束之后，卡罗尔和亚当把收入汇总到一起，计算出三天不眠不休的销售总额为：185 755美元。这体现出了精心设计产品发布的力量。

这是一个风雨交加的黑暗夜晚

比起简单地把产品摆出来然后说“大家都来买吧”，精心规划的启动活动能够产生更好的效果，因此，你应该仔细思考怎样进行组织。启动活动通常会阐明你想向受众传达的一系列信息。你应该记住这个好莱坞式比喻：最糟糕的启动是你放映的电影无人知晓。更好的做法是讲一个故事。这个故事是这样展开的：

提前一瞥未来。在第一次提及你即将进行的启动时，不要泄露所有细节；通常首先只给一点点简单的提示会更好。你应该这样说：“嘿，我在做一个有意思的东西。等到完成的时候，一定会非同凡响，但是现在我只能告诉你已经到了大幕即将拉开的时候了。”目标是慢慢建立起顾客对最终待售成品的期待。

这个项目为何重要。有关启动的早期信息里最重要的（也最需要不断强化的信息）是为何你的潜在顾客和现有顾客应该被重视。在我们每天处理的海量信息中，为什么要停下来关注这个项目？你想要传达的信息是：“这个项目会颠覆游戏规则，接下来我会讲述顾客如何从中获益以及为何应该予以重视。”

盛大开幕计划。前面两条信息以及其他任何信息都是有关项目本身的，跟实实在在的启动无关。现在你应该考虑启动本身的有关细节。时间？方式？对最早购买者是否有奖励？最重要的是，人们在这个时候应该需要知道什么？

哇！我们差不多准备就绪了！这个信息正好在启动之前发出，有时候会到启动的前一天才发送出去。信息内容是：“这是暴风雨前的宁静。我们已经万事俱备，只欠东风，激动不已。”任何最后一刻的提醒或者有关启动的细节都已经包含在内，旨在把预期转化成实际决定。（你希望潜在顾客提前决定他们想要买你的产品。）

天啊！大幕拉起！信息内容是：“终于到了这一刻，每个人都在翘首期待，现在我们已经蓄势待发。”这个信息应该要比其他信息短，因为如果你恰到好处地做好了之前的工作，那么许多顾客已经准备好要购买了。现在到了开门迎客的时候了……或者至少这是你所希望看到的情景。在这条信息中，你应该给他们发一个链接（或者给他们提供另外一种购买方式），鼓励他们采取行动。

插曲

让我们在这里暂停一下。在这个阶段过后，即将发生的事情与已经发生的事情同等重要。一个好的生意人不会在启动过后便满足于现状，因为他知道他极有可能通过追加一点点努力就可以大幅地提高销售额。一次启动通常会产生这样一个反应周期：

典型启动周期

如果启动持续一周，你将在第一天及第二天看到强烈反响，之后会有所下滑，然后在结束之前会有所回升。这进一步展示出为何你需要一个启动周期：如果没有闭幕，就不会有闭幕之前的回升！如果你仅仅在启动后就转移了注意力，那就没机会获得增长。现在让我们回到故事部分……

现在是进展阶段。每一次启动都会或多或少地出现一点小状况。现在有机会应对或者纠正这一状况，同时告诉大家进展如何，在此期间，分享满意购物经历特别重要。你需要传达的信息是：“看，有这么多顾客已经受益于我们的产品。”

时针飞转。在产品离开市场之前，或在你取消奖励之后，或在价格上涨之前，我们会这样再最后冲刺一下。要传达的信息是：“活动快要结束了，这是你搭上末班车的机会，不然你就亏大了。”

我想感谢我母亲对我的信任。任何一个好的启动都有一个收尾期，在此期间，你要停下滚滚向前的车轮，即便这个产品仍有可能以另一种方式存在。要传达的信息是：“活动彻底结束了。谢谢大家！接下来我们将推出下一个产品。”

化险为夷之“大批新客户”篇

就跟拥有太多钱的问题一样，顾客太多通常是件好事儿——但如果客户突然蜂拥而至，而关键供应商却没有就绪，那就会乱成一团。芝加哥一家聚会策划企业创始人大卫·瓦滕东克（David Wachtendonk）就吸取了这样的教训。他在一次促销活动中获得了2 000名顾客，这大大超出了他的预期。接下来就是他的故事。

2010年我们的公司参加了一个团购活动。我们做了一些调查研究，这看起来是个不错的渠道，有助于增强我们即将于芝加哥发布的新产品的曝光度。在与高朋团购网的员工进行讨论后，我们达成一致——我们之间的合作将非常完美。我们最后需要完成的任务就是找到一块场地，为此次交易提供支持。在最初的几次尝试都失败后，我们找到了一家愿意与我们合作的新开张的餐馆。

团购优惠启动的那一天，我们不知道接下来会发生什么。我们的高朋网业务代表估计我们能出售1 000~1 500套产品……但到那天结束的时候，销售额达到了3 300套。我们以为系统已经就绪，能够应对销售额的增长，但不幸的是，我们应接不暇。电话铃声响个没完，订购邮件如潮水般涌来，我们尽最大的努力加以应对。大部分顾客理解我们作为一个小型企业的难处，但不是每个人都这么好心。

我们在团购活动启动后才得知愿意跟我们合作的那家餐馆正在转型成为一个体育酒吧，而这就不是一个理想的餐厅剧场了，客户群发生了变化，氛围也发生了变化，这家餐馆老板还是尽量为我们创造便利。不幸的是，你以为自己尽到最大努力了，但有时候这样还不够，我们的客户让我们知道了这一点。我们不知疲倦地与对方团队共同努力，让他们加速应对大规模的团体顾客，甚至还为大部分节目提供了我们的现场主持人以及经理人，希望能够优化观众体验。由于事情失去了控制，起初质量没有达到预期——服务变得懒散懈怠，整体体验被削弱了。最初的几场演出非常具有挑战性，但随着时间的推移，观众体验有所改善。47场演出过后，终于曲终人散。

我们公司为此次团购活动做了调查，还做了在我们看来充分的尽职调查，但我们所做的努力远远不够。我们原本可以更加积极地准备，更好地向观众传达我们的期待。谢天谢地，我们团队坚持到底，顽强地活了过来，才能有机会讲述我们的经历。人们一直在问我的问题是：“你还想再做一次团购活动吗？”老实说，我想。虽然这样一个活动给我们带来了很多挑战，但是它也给我们带来了传统的营销方式难以企及的曝光度。

正如生活中其他任何东西一样，重要的是履行自己在启动时候许下的承诺。如果你的优惠活动在设定的时间内结束，反响十分热烈，那么毫无疑问地你会在事后收到很多顾客延长时限的请求。能赚更多钱的确很诱人，但如果你说好在某一限定时间结束，你应该坚持你的决定。从长远来看，这样做对你有利，因为人们会意识到你说话算话。卡罗尔和亚当在72小时组合优惠计划结束后收到了很多顾客的请求，希望能购买到这样一个产品，但他俩礼貌地拒绝了所有此类请求。

还有一件事：如果你承认你的产品有瑕疵、弱点或局限之处，这也许会帮助你而不是害到你。这是因为当我们在评估购买决定的时候，喜欢同时考虑优点和缺点。如果产品开发商私下告诉我这个商品的局限之处——包括局限产生的原因——我们就会倾向于更加相信他/她。

美国总统奥巴马在2012年美国总统选举中就采用了这种思路来传递信息。在早期一个支持他再次竞选美国总统的广告中，包含了其支持者的一则声明：“我并不认同奥巴马的所有观点，但是我尊重并信任他。”而在同一周，另一则反对奥巴马再次竞选美国总统的广告中包含了一则反对者的声明：“我喜欢奥巴马，但是我就是无法理解他的政策。”

这两则声明主体内容基本相似，只是把顺序颠倒过来，各自强调自己的侧面，争取自己的选民。这两则信息都包含了一种不确定性和一个观点，因此都非常适合争取那些还没有拿定主意的独立选民。[32]

在你传递的所有信息（不管是通过邮件还是其他任何方式）中，要注意确保几个因素。首要也是最重要的是我们已经说到过的：必须要讲述一个好故事。但仅仅有一个好故事还不够。你必须要思考“共鸣”以及时效性。不管“共鸣”这个词是否准确，指的是必须要确保听说了启动活动的人能够对此产生共鸣。他们是否能在你故事的人物中看到自己的影子，他们是否能清晰无误地理解自己怎样能够获益？他们是否明白这一切？

最后一个因素是时效性，这一点可能成为区分效果好（“我们干得还不错”）和效果超棒（“我们打了一个漂亮仗”）之间的分水岭。没有时效性，顾客也许会评估你的产品，认同这很有趣，但不会购买，因为没有立马购买的必要。如果消费者自己还没有准备好，你不能强迫他们购买，但是你需要制造一种紧迫感。这也是好的启动总是把时效性这个因素考虑在内的原因。

销售额不代表一切

好的启动目的不仅仅在于尽可能多地把潜在顾客转化为现实顾客；同时还要维护你与其他潜在顾客的关系，增加你的影响力。这么做很重要，因为你不能对顾客步步紧逼；随着时间的推移而建立起关系更好。

不管你以何种价格销售何种产品，总会有人抱怨。对此种态度你无能为力，因此只有坦然接受，不要刻意去讨好这些人。但你确实要关注更广泛的客户群。他们对你评价如何？他们怎样看待你产品的价值以及你传递信息的方式？一个好的启动能够同时增加销售额，提高影响力。如果你从那些没有购买你的产品，并通过其他途径支持你的顾客那里得到了积极的反馈，那么你就算是走对了路。

启动：会讲故事很重要

这是至今为止我最为重要的一次启动：一个名为“缔造帝国知识集锦”的在线课程，这个在线课程最终构成了本书写作的基础。在几个月的时间里，我进行采访和研究，从非常规创业者那里汲取经验，总结他们成功的秘诀。但是，在准备好要启动这个在线课程的时候，我觉得自己陷入了停滞状态——总觉得有什么地方不对劲儿，因此，启动日期我一拖再拖。

在计划去欧洲和西非的旅行的时候，我预订了一张目的地是芝加哥的机票，而没买去往我家所在地波特兰市的中转联程机票。一时心血来潮，我查看了一下美国铁路公司列车时刻表，心想虽然我不可能在半路上去坐火车，但是看一下总是好的。令我惊讶的是，从芝加哥到波特兰的列车名叫“帝国缔造者”（the Empire Builder）。嗯，我开始有了一个主意，但最初我觉得不太可能付诸实践。同一天晚上，门铃响了，UPS（美国联合包裹速递公司）快递员送来一个包裹。打开盒子后，我发现里面有一个免费的公文包，是汤姆·比恩公司（详见第十三章）一些新朋友送给我的。这个公文包名字就叫“帝国缔造者”。

我不确定是否是上帝、宇宙或汤姆·比恩的公司在给我传递某种信息，但我决定要遵循它的指引。我计划去西非然后从芝加哥中转回家，并于同一天在“帝国缔造者号”列车上启动“缔造帝国知识集锦”在线课程。噢，恰好那天也是我的生日——因此我把这个也写入了我的故事中。

我请我的朋友J.D.罗斯跟我一起，因此他和我在芝加哥碰头，为整个旅程做准备。在登上列车后，我们在由各种苹果设备支持的观光区设立了一个“博客写手休息室”，这些苹果设备供其他乘客娱乐用，其中大部分是老年观光客。从启动这一天到来之前的几个星期里，我一直以既兴奋又紧张的心情跟我的朋友们讲述我的计划；我对启动新的课程感到兴奋无比，但又害怕不能及时完成所有准备工作。由于之前已经吊足了大家的胃口，如果出现什么意外的话，启动日期已经无法再变，也没有后备计划。

谢天谢地，一切顺利。在飞往芝加哥的汉莎航班上，我完成了最后的文字编辑工作。两天后，我们启动了“帝国缔造知识集锦”在线课程，成百上千个顾客为之等待了很久——有的人从预启动活动开始的时候就在等。启动所获得的销售收入是100 000美元，我在整整24小时后关闭了购买渠道，这时候我们的火车从华盛顿州驶入了俄勒冈州。通过一个好故事我传递了我的信息以及一种时效性：一到波特兰，交易就马上关闭。

收到那些说对课程不感兴趣但是喜欢我在列车上启动这个创意的人给我发的邮件让我备感欣慰。我并非总是顺风顺水，但这一次一切都恰到好处。

伦敦机场启动，11小时航程到巴西

在完成大学课程之后，安德烈亚斯·坎巴尼斯（Andreas Kambanis）挣扎了6个月，不想找份正式工作，想要自己创业。他的目标是开发一个苹果应用和一个伦敦骑行路线在线导览程序，但一开始就遇到了重大挫折。其中之一就是，安德烈亚斯给他的伦敦骑行在线导览取名为“伦敦骑行客”（Londong Cyclist），后来才发现已经有一个同名出版物，这导致对方通过信函表达强烈不满，还威胁要诉诸法律。与此同时，他的所有朋友都去了公司工作，因此晚上有钱可以出去消遣，但安德烈亚斯只能待在家里。

安德烈亚斯坚持到底，与一个商业伙伴一起规划他的第一次启动，之后还要因私事去了一趟巴西。在出发前的几周，他的商业伙伴选择退出。安德烈亚斯减少了预期可交付的产品数量，但决定要继续准备启动和巴西之行。

盛大启动的那一天终于到来，在还有30分钟就要登机的时候，他从西斯罗机场候机室发布了那款苹果应用。坐进他经济舱的位置开始了11小时的航程，他有很多时间可以思考他的新业务，但是那时候飞机上上网服务还不如现在这么普遍，因此他可做的事情不多。他后来说，在刚刚发布应用后自己马上就下线可能不是最佳决策，但是由于目标受众也不多，他也没有期待马上就会出结果。在圣保罗降落后，他迫不及待地启动了自己苹果手机的漫游功能，想要快速查看一下产品发布后的反响。

睡眼惺忪的他坐在靠窗一个狭窄的座位上，刷出数字后，他简直不敢相信自己的眼睛——一堆订单如潮水般涌入，就像卡罗尔和亚当之前所经历的那样。虽然这不算一大笔钱，但是在他飞跃大西洋的时候，他发布的应用所挣到的这些钱足够支付他的机票和第一周住宿费了。他继续飞往里约热内卢，不再有停止使用手机漫游功能的想法，一直不停地看着销售额节节攀升。

我更愿意在家里启动，手里端着16盎司的咖啡，处理不可避免的技术故障，同时与商业伙伴和顾客进行沟通。但在安德烈亚斯的例子里，有一个即将启程的航班作为最后期限——然后在西斯罗机场登机，不管准备好了与否——成了安德烈亚斯一个强大的动力。“很难用言语形容为什么有形的最后期限能极大地促成项目的完成，”他跟我说，“我认为它之所以具有推动作用是因为看上去不可能完成，让我不得不把影响项目完成的所有因素都消除掉。”[33]

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一个好的启动策略几乎有益于所有项目，不管是线上项目还是线下项目。让我们来看一个独立出版公司如何使用了跟卡罗尔和亚当相同的策略，而他们的启动完全在线下和当地进行。阿纳斯塔西娅·瓦伦丁（Anastasia Valentine）是一名儿童书籍出版人，曾经跟“有巨额营销预算的大公司”进行合作。自然，她自己的启动就没有类似的资源了，但是她熟稔怎样逐渐为一个特定的活动制造期待感。

首先是以请求帮助开始——向每一个她认识的人求助。“我们不知道如何过滤我们的请求，所以干脆就不过滤，直接向周围的人请求帮助，包括媒体报道、电视节目、代言、大型活动赞助和其他任何一切我们想得到的。”

这些请求是值得的，因为她得到了几乎所有积极的回复。当启动那天来临时，排队的人甚至排到了店外，阿纳斯塔西娅也为到场的所有顾客创造了一个美妙的经历。因为那些前来购买儿童书籍的成人通常都带着孩子，于是她添加了填色区，还有一款自己发明的比赛——给鳄鱼钉上牙齿。虽然此次启动原本是一个完全的线下活动，但网络上的访问增加了267%，邮寄目录也增长了一倍。学会提问的技术也让她很受启发。“那些我们认为压根不感兴趣的人不仅自己前来……还带着朋友！”她说，“然而，那些我们认为会非常感兴趣的人却没有任何回应。教训在于不应该假设某些人不会感兴趣、不会前来或不会购买。”

如果你刚刚开始规划你自己的启动方式，可以参照下面的“产品发布之39步清单”。这个清单有两个用途：作为新企业规划首次启动的模板以及作为现有企业灵感的生成器。

产品发布之39步清单

注意：每一个产品发布方式都有所不同。下列清单仅供参考。通常根据你的情况增加或省略一步或两步，你的销售额就会出现大幅增长。

全景图

1. 确保你的产品或服务有一个清晰的价值主张。[34]顾客付钱购买你的产品或服务能得到什么回报？

2. 确定对首批购买者的奖励、激励或回报措施。他们购买后会得到怎样的回报？

3. 你是否在某种程度上让产品发布会充满乐趣？（记得要同时照顾到购买者和非购买者。如果人们不想购买，那么他们是否会在听说或者读到有关启动的报道的时候感到兴致盎然？）

4. 如果发布是在线进行，你是否录制了视频或音频来补充文字说明？

5. 你是否为产品发布会激起了期待？潜在顾客对此感到心动吗？

6. 你是否为发布会制造了一种紧迫感——一个让人真切感到时效性存在的理由？

7. 提前公布发布会的时间和日期（如果是在线启动，有人会提前一小时就开始安营扎寨，每隔几分钟就刷一次屏）。

8. 多次审校营销材料，让其他人帮你审阅。

9. 检查购物车中包含的链接或支付处理器，然后换台电脑和浏览器再次检查。

接下来的步骤

10. 如果是一个在线产品，你的购物车或PayPal支付渠道是否设置妥当？

11. 重复检查每一个步骤的设置顺序？改变一下变量（价格、订购指数和文字说明，等等），再次测试。

12. 你是否注册了所有跟你的产品有关的域名？（域名非常便宜；你最好是把.com、.net、.org以及所有相似域名都进行注册。）

13. 是否所有的文件都上传好并放置在正确的位置？

14. 仔细检查订单页是否有错误？是否能做一些简单的改进？把订单页打印出来，给几个朋友审阅，包括几个对你的产品一无所知的人。

15. 大声朗读出重要的信息（发布信息、订单页和销售页），你可能会注意到一些在默读的时候没有注意到的错误或措辞不当的地方。

16. 你和你的设计师是否为你的产品设计了任何品牌形象，包括任何成员或合作伙伴所需的广告？

财务关键事项

17. 对你的产品发布设定一个清晰的销售目标。你希望销售额是多少？纯收入是多少？（换句话说，你为自己设定的成功的标准是怎样的？）

18. 告知你的商家账户或银行账户即将流入资金。[35]

19. 如果有必要，为即将流入的资金制定一个后备计划（多准备一个商家账户或计划把所有的支付都转入PayPal，等等）。

20. 对那些下单有困难的顾客，你能否增加其他的支付渠道？

21. 对一个高价产品来说，你是否能出台一个支付计划？（注意：给全额支付的客户打点折是很常见的做法。这样可以为那些愿意一次性全额支付的顾客提供动力，同时为那些需要分期付款的顾客提供多一种选择。）

发布前夜

22. 尽可能处理完更多邮件以及其他一些在线任务，这样你就可以全身心投入发布日活动。

23. 给你的读者、客户或者成员写一封具有强大感染力的信。

24. 在博客或任何社交媒体上发帖（如果可行的话）。

25. 定两个闹钟，确保你能在计划发布至少一小时前醒来，能够对顾客的状态做出反应。

盛大发布会的早晨

26. 按照顾客的需求制定发布时间，而不是按照自己的需求。在所有条件不变的情况下，通常最好是在清晨发布，即美国东海岸时间。

27. 至少提前10分钟进行小范围体验式发布，确保一切运转正常。最好是由你自己而不是由你的顾客发现问题。

28. 给最早的3~5个顾客写一封亲笔感谢信，询问：“订购过程一切顺利吗？”（附带好处：这些顾客也许是你最忠实的粉丝，因此他们会对你亲自嘘寒问暖而感激不已。）

29. 只要有可能，除了系统自动发出的感谢信以外，给每个顾客发一封简短的亲笔信。（如果不是每次都能做到这一点，那就尽你所能。）

促销（可以在发布会当天或前一天开始）

30. 最重要的是：请人帮忙广而告之。许多读者、潜在顾客和熟人会愿意帮个忙告诉自己的朋友和支持者，但是你首先要开口去请求帮助。

31. 写信给成员提醒他们有新产品发布。

32. 写信给记者或者媒体联络人，如果合适的话。

33. 在推特网、脸谱网、LinkedIn（邻客音）以及其他你有账户的社交网站上发帖。（但如果仅仅是为了促销某商品而注册某社交网络通常不太好。）

后续行动（提前做）

34. 写一条感谢语，确保它在每一个顾客购买的时候都会出现。

35. 如果可行的话，为你写给顾客的后续追踪邮件撰写好第一句话。

36. 在发布会结束后，列出将来和顾客沟通的额外内容，并计划制定相应日程。

超越期待，做到更好

37. 你怎样能够在交付产品的时候超出顾客的期待，给顾客以惊喜？你是否能加入额外的附赠礼物，或某种之前没有提到的好处？

38. 你能做什么特别的事情来感谢你的顾客？（对于一个高价产品的发布会，给每一个顾客寄卡片；对于其他产品发布会，给几个顾客打电话。）

第二步到最后一步

39. 不要忘记庆祝。这是你兢兢业业为之努力许久才迎来的盛大日子。去你最喜欢的餐馆，喝一杯红酒，点一些你垂涎已久的菜肴或做一些其他的事情犒劳自己。这是你该得的。

39步之后

开始构思下一次产品发布。这一次发布能为下一次发布奠定什么样的基础？你学到了哪些经验教训可以为改进下一次的产品提供服务？

要记得，只要你能一直提供超棒的价值，许多顾客会终生支持你。跟老主顾做买卖比跟新顾客要容易，因此要努力超出客户期待，为下一个项目提前做好规划。（比如说，在承诺做到39步法的时候，加进一个额外的步骤。）

发布后：这还不算结束

在发布后，你也许想要喘口气，你也许应该做些什么来庆祝或休息。但是这个休息时间不要太长，因为接下来的事情非常重要。在发布后，许多人还关注着你。通过新顾客，你获取了额外的关注和信任。其他考虑过要购买的顾客觉得这一次的产品不够吸引自己，但是也许你能在下一次推出令他们满意的产品。

永远要记得回到最为重要的价值这一点上：你怎样更好地帮助你的顾客？在盛大启动之后，卡罗尔和亚当又回到了各自的业务和生活圈子。亚当用部分收益购买了一辆房车，和家人一起周游全美，而卡罗尔则开始了她不同寻常的朝圣之旅——游玩美国的每一处过山车。

与此同时，他们一直在保持超前思考，规划下一次销售额更大、顾客更多以及影响力更大的项目。

重点速递

? 一次好的启动就像一部好莱坞电影：你首先是提前很久听说这部电影，然后在首映之前听说更多消息，然后跟一大群热切期待的观影者一起排队等待首映日入场观影。

? 一次好的发布能够结合战略与战术。战略指的是“为什么”之类的问题，比如故事、产品和长期计划。战术指的是“怎么样”之类的问题，比如时机、价格和特定的广告宣传语。

? 在启动之前跟潜在顾客进行一系列常规沟通能帮助你与任何规模的顾客群重现好莱坞体验。

? 讲述一个动人的故事，确保考虑到时效性的问题：为什么人们应该现在关心你的产品？

? 把“产品发布之39步法清单”作为一个模板。不是每一步骤都适用于你，你也许想要添加一些适合自己的步骤。

[31]　任何对“启动营销”的分析都应该归功于罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）的经典作品《影响力》（Influence），罗伯特是研究消费者怎样做出购买决策的先行者。教育家和企业家杰夫·沃尔克（Jeff Walker）也因为他有关产品发布方面的著作而著称。

[32]　除了承认瑕疵或缺点，常见的启动策略还包括分发免费产品小样（把它变成一场雄心勃勃的竞争者争取知名度的大战）以及提前清楚产品的样子。一个企业的启动非常重要，我在100startup.com上添加了更多建议和策略。

[33]　安德烈亚斯启动之旅的一个意想不到的收获是在南美洲遇到了他后来的长期女友。你也许会有不一样的收获！

[34]　这一点至关重要！USP意思是“独特销售主张”（Unique Selling Proposition），指的是让你的产品或服务有别于其他所有产品或服务的一个特点。为什么人们要购买你的产品或服务？你必须很好地回答这个问题。

[35]　商家账户对短时间内大笔资金的流入非常多疑。如果你不提前跟他们打招呼，可能会碰上麻烦。

第九章

造势：自我推销的微妙艺术

只有失败者才需要花钱打广告

“会造势者得天下。”

——阿娜伊斯·宁（Anais Nin）

在离波士顿220英里以外的新罕布什尔州的农村地区，数百名艺术家和艺术爱好者聚集在一起，目的是获得两年一度的共同体验。在来到这个地区之前，他们当中许多人通过线上联系，安排拼车服务，规划聚会。在湖边小屋安顿下来后，他们向职业艺术家学习，与新老朋友共度美好时光。

这一切始于5年前，当时伊丽莎白·麦克克雷里斯（Elizaketh MacCrellish）感到自己同其他艺术家彼此隔绝，希望在自己所在的农村地区体验一种团体感。她说：“我邀请我的朋友们来参加以艺术为主题的周末聚会。”她计划大约有十来个朋友会出席，但后来却来了135个人——其中大部分来自美国西海岸，这远远超出了她的期待，她之前以为是一个小小的新英格兰团体聚会。

斯夸姆艺术研习班（Squam Art Workshops）应运而生，它得名于新罕布什尔州中部的一个湖泊。在初次聚会结束后，伊丽莎白再一次举办了相同的活动，最初是一年一度，后来改成了两年一度。参与者中三分之一是职业艺术家，三分之二是有正经工作的“普通人”，他们热爱美术和工艺，并把它们当做兴趣爱好来培养。每次聚会门票都会供不应求，参与人数多达数百名。

随着研习班规模不断扩大，伊丽莎白决定进行重组。她没有做任何形式的传统广告，但仅仅是因为口碑太好，人们不断地参与进来。到了第三年斯夸姆聚会的时候，伊丽莎白在一个新地点增设了一个额外专场……但后来却后悔了。她疲惫不堪，并决定“回拨时针，评估现状”。（她最初不愿意配合我为本书写作所做的采访，但在我答应她要讲述共同团体和关系的重要性之后，她变得热心起来。）

要注册成为斯夸姆成员，注册者必须要寄送费用和个人信息。这个旧体系是伊丽莎白与她的团体成员维持亲密联系的途径之一。她在具体分配房间的时候也非常细心，以确保让新会员有宾至如归的感觉，例如玩“打地鼠”（Whack-A-Mole）游戏，尽量不落窠臼。她收到了来自英国、澳大利亚和北美十几个城市的邀请去做巡回演讲，但都遭到了她的拒绝。

“我不是商人”，她说，“我只做我认为正确的事情，这一过程也变得越来越有趣。”她并不反对资本主义，但是她想要确保她的事业以令她舒服的方式发展。在我们电话交流到一半的时候，她说起她有一次去新英格兰地区参加农民集市，这时候她把自己的商业模式比作阿米什[36]（Amish）式。自力更生是大部分阿米什社区的核心价值观，几乎每个人或多或少都跟商业沾点边，但并不存在真正的推销；糖蜜曲奇和苹果夹心饼都不用推销就受到欢迎。即使是高价商品，也没有讨价还价的余地——购买或是离开。

伊丽莎白创立研习班的时候把它当个人项目，这个项目后来发展壮大成了一份可持续发展的事业。她说：“我一心想要制造一个可以和朋友定期见面的场合，除此之外别无他念。”5年以后，管理斯夸姆以及确保其发展方向的正确性，成了伊丽莎白的全职工作。在目睹了斯夸姆的成功之后，至少有八个提供类似休闲度假机会的研习班出现在其他地方，许多都是由前斯夸姆成员建立的，他们希望用自己的方式复制斯夸姆体验。但这不重要，原汁原味的斯夸姆是你不可错过的。

什么叫造势？

这一章的主题是造势，或者说怎样宣传推广自己的项目。什么叫造势？有几种理解方式，但我喜欢乔伊·罗思（Joey Roth）所画的分析方法：

殉道者只会做，做了很多值得广而告之的工作，却不能或不愿意在顾客中宣传。善于造势的人则是上述两者的完美结合：说与做的结合。

愿意以一种真诚而不低俗的方式进行推销是小成本企业成功的核心特质。正如伊丽莎白的故事所展示的那样，有时候最好的造势方式是先拥有很棒的产品，然后让顾客之间进行口碑宣传。在其他情况下，你需要合适的顾客，越多越好，因此大胆进行推销无可厚非。

在我的工作中，右边善于造势的人的形象跟我每天写作和经商所做的事情很像：大量创作和大量沟通。沟通（即说）并非总是与手头所做的事情直接相关——有时候我帮助他人进行造势——但是碰对了时候，会同时进行大量创作和大量沟通。

换一种方式看：

仅有形式而无实质内容=昙花一现

（也没有人会尊重这些人。）

仅有实质内容而无外在表现形式=未知

（每一个认识他们的人都敬佩他们，但没有多少人知道这一类人。）

既有形式又有内容=影响力

（这就是目标。）

当你刚开始创业的时候，怎样从殉道。在项目一切准备就绪，至少有测试版的雏形后，就可以给你的客户发送一则短消息。下面有一个范例：

嗨（名字）：

我想跟您介绍一个我正在做的新项目。

这个项目名叫（企业或项目的名字），目标是（主要好处）。我们希望能（更大的目标、改进或点子）。

不要担心，我没有把您加入任何列表，我也不会骚扰您，但是如果您对我的点子感兴趣，希望助我一臂之力，那么您能做：

（行动建议1）

（行动建议2）

再次感谢您！

注意你并不是在大规模群发信息或泄露任何人的隐私；每一条信息都具有个性化，虽然内容大致相同。你也不是在向任何人“推销”你的项目，而只是让人们知道你在做什么，如果他们有兴趣的话，邀请他们进一步参与。行动建议可以根据情况调整，但应该和加入联系人列表有关（这样的话你就能得到允许，可以进一步和他们联系）以及让其他人了解到这个项目。

下一步就是把造势工作与你现在所做的常规工作结合起来。

筑巢引凤……

虽然有时候可能会发生奇迹，但你可能还是需要广而告之。即便是伊丽莎白·麦克克雷里斯那样低调的阿米什式运营模式，她最初也只请了朋友和支持者的帮忙才开启了她的夏日研习班。这就到了造势发挥作用的时候了。如果盖好房子只是完成了工作的一半，那么把房子卖掉就是剩下的另一半，接下来就是几个“售房”的案例：

我们在开张头五个月没有花钱打广告。相反，我们决定把开张成本的一半花在制作一幅30×50（英尺）的壁画上，壁画内容是一株明艳、色彩缤纷的树，这棵树画在我们所在的独立砖楼的墙壁上。这可比任何广告都来得有力。

——凯伦·斯塔尔（Karen Starr），榛子树室内设计

当我启动我的会员制项目的时候，我决定先从一些测试版的受试者开始。在开张前，我邀请了几个最有可能的潜在顾客来进行为期两个月的测试……但我并没有用邮件对他们进行邀请，而是给他们寄了一封装在棕色信封中的“人质信”，对折封好。他们收到信感到特别开心，这样做奏效了！这封信后来发展成了一个推销页面和一段我亲手制作的邀请视频。

——艾莉森·斯坦菲尔德（Alyson Stanfield），艺术业导师

我们最初设想会有几千人构成我们铁人三项远程培训项目的学员。在实际生活中，人数越少意味着扎根越深，每一个学员学习效果越好。不像其他项目那样总是试图提高价格，我们鼓励学员的方式是，学习时间越长，价格越低。这是因为我们意识到，他们经验越丰富，越是能帮助其他学员……也越能积极地帮忙招生。

——帕特里克·麦克兰（Patrick McCrann），教育国度

重要的事情先做：你的看法如何？

我和我的朋友乔纳森·菲尔茨（在第七章中提到过）坐在一个大会议室里。乔纳森之前是一名律师，后来成了创业者和作家。几个发言人正在就积累大量追随者进行讨论，有人问了一个关于写书的问题：“第一步该怎么做？”

一名发言人给了四到五个建议，然后最后他说：“噢，如果你计划要写一本书，你应该想想你想要表达的是什么。”

乔纳森和我对视了一眼，不谋而合地想：“这难道不就是第一步？”

宣传你的项目就像写书：在做一切事情之前，想想你要表达的是什么。你要传递什么信息？为什么现在至关重要，为什么人们想要了解你的项目？

给予式营销战略计划

免费给予，免费获取：这是行之有效的方法！你越是关注怎样为顾客提供有价值的服务或帮助，你的事业就越是会兴旺发达。我们案例研究中的许多主人公都曾描述给予（通常有不同的表述方式但意思一样）是他们企业的核心价值观。第一章和第三章中提到的奥马哈裁缝梅甘·亨特的说法最为贴切：

我的营销计划可以称作战略性给予。每年在我新上一条成衣线的时候，我会联系两到三名有影响力的博客作者，为他们定制一件衣服，在他们撰写有关这些衣服的博客后，通常会给我带来数量众多的新顾客。但是最重要的是，我关注顾客的需要。通常，我会把某一顾客的邮寄方式升级为免费连夜寄送，或者给某一张单子买一赠一的待遇，或者在包裹里放一本我最喜欢的书，里面夹着一张我亲手写的便条。我喜欢把要寄送的商品打包成像是要送给我最好朋友的礼物那样。这个战略极大地促成了业务的迅速扩张，也提高了我在业界的知名度。

约翰·莫菲尔德（John Morefield）是一名建筑师，他在就业形势惨淡的时候失业，于是在西雅图一个农贸集市里挂起一块牌子，上面写着“5美分建筑咨询”。只收取一枚五美分硬币，他就会回答任意问题，不管提问的是房主、地产中介人或是其他任何人。5美分建议实际上是一个潜在客户的开发计划，会引来更多业务，但约翰真诚合法地提供专业建议，不期待超出5美分以外的回报。

随着有关5美分建筑师的消息流传开来，他得到了CNN（美国有限电视新闻网）、NPR（美国公共电台）、BBC（英国广播公司）和无数其他媒体对他的报道，这相当于给他做了免费宣传。因为这些媒体关注——以及通过农贸市场找到他的新客户——约翰现在已经成了一名成功的自由职业建筑师，与他那些还在努力谋求公司职位的同行截然不同。

另一个战略性给予的练习方法是不要特意利用任何机会去增加收入。随着我自己的事业不断扩张，我受到了更多公众的关注，我开始收到很多人的咨询请求。我从来没把自己当成一名咨询师，但我想，为什么不呢？如果其他人需要，也许我可以做。我在自己的网站上新建了一个页面，很多人都表示感兴趣，我试做了几次咨询。长话短说，整个过程让我觉得错误和虚假。我之前帮助很多人解决过具体问题，但并未收费。当我给那些付费的人做咨询时，我感到很恶心。我意识到我感到不舒服是因为收费，因此我不再这样做。

我现在只要时间允许仍然做咨询，为数不多，但完全免费。只要对象合适，按照我的主张来，我还是非常享受这个过程的——特别是没有那种付费客户给我带来的压力，即付了钱必须要看到成果。我并不总是能给出有用的建议，但是我知道，如果能给出有效建议，那个人一定会在将来的某个时候回报我。这并不是积攒积分或以交换为基础的互惠互利；而是真诚关心，尽你所能改善他人的生活。[37]

和任何一种营销一样，这种做法可能遭到操纵或滥用。飞抵洛杉矶机场国际航站楼的游客，通常会在航站楼外遇到拿着看上去是官方写字板的人，他们很友善，主动提出要给您指路。“嘿，去哪儿？”他们问，“我能帮上什么忙吗？”在他们给毫无提防的游客指路、回答问题后，他们就会说：“我今天代表一个特别伟大的组织工作，您能为给我们捐点款帮助我们吗？”这其中隐含的信息是：我刚刚帮了你……现在该你帮我了。

这种战略性给予

建立关系是一种战略，而非战术

了解他人，帮助他人，请求帮助，这些都能对你产生极大的帮助。这不是一个非营利事业；它通常会以金钱的形式（还有利息）的形式回报你。但是这是一个长期战略，而不是一个短期战术，不能迅速地复制即时成功。

来自美国南达科他州的斯科特·迈耶在位于北极圈内的挪威特罗姆瑟（离家很远，但是这里的冬天跟家乡的很像，他这样解释）工作，是一名和平学教授。他的哥哥约翰则在美国明尼波利斯市埃森哲公司当咨询师。斯科特和约翰在远离家乡的地方工作是正常现象——在南达科他州，“留在家乡的人”和“走出去的人”之间是泾渭分明的。

几年以后，斯科特和约翰开始想着带着使命回家。南达科他州并不是一个糟糕的地方，创业者数量越来越多，其中许多人都面临着某种困难。与明尼波利斯或芝加哥这些地区中心相比，这里的小型企业通常是由没有什么专门技术特长的人在运营。“在这里，”斯科特告诉我，“人们用老式电话本给别人拨电话，许多商人不能有效地使用电子邮件。我们知道自己可以帮助他们扩张业务。”

斯科特和约翰创立了一家咨询公司，名叫9 Clouds，旨在帮助当地企业改进与客户的沟通，从而赢得更多客户，与此同时对他们进行耐心细致的教育。他们帮助客户获得更多顾客，实际上是授之以鱼。他们的客户非常聪明，但是担心使用新技术会浪费时间。9 Clouds向他们展示学习使用新工具与新方法的好处，这些都已被证明是有效的。

斯科特和约翰努力兜揽生意，但是他们的重点首先放在了增加自己所能提供的价值上面。“只要一有机会，我们就与他人谈论和分享信息，支持他们的工作，”斯科特说，“也许这不是一单生意，也成不了合作伙伴，但现在建立起这些关系一定会为我们的未来创造很多新的机会。”大家都注意到了：9 Clouds在南达科他州州长大视角大赛（South Dakota Governor’s Giant Vision）中获得了第二名，约翰被商业周刊评为积极进取领袖人物。在运营的前六个月里，9 Clouds纯收入45 000美元，第二年则达到了

首先答应，其次爽快地答应

其他的商业书籍会告诉你怎样说不：你应该保卫自己的时间，“只做你擅长的”，拒绝那些你处理不过来的请求。随着时间的推移，企业的扩张，对于扩张的策略也要有所选择，这也许是非常有用的建议。

但如果你采取的是另一种方法呢，特别是在刚开始的时候？如果你故意同意每一个请求，除非你有特别充分的理由去拒绝？下一次别人请求某事或某物的时候，试着答应，看会有什么结果？我迄今为止所取得的成功，都是因为我答应而非拒绝他人请求。

德里克·西弗斯（Derek Sivers）创办了一个企业，后来他以2 200万美元将其售出（他把这笔钱捐给了一个慈善机构），他提供了一个备选策略：当很忙的时候，根据“爽快答应”测试来评估摆在你面前的选项。当你面临一个机会的时候，不要只是想到它的好处或你有多忙。而是想想这个机会让你感觉如何？如果你觉得很一般，那就拒绝，然后继续前行。但是如果这个机会有可能很激动人心、很有意义——以至于你很想说“完全没问题”——那就要找到答应下来的办法。

赠人玫瑰，手留余香

人们对你的事业是否热情？在增加受众参与方面，比赛或赠品的作用是无与伦比的。我经常在我的脸谱网主页上收到1 000条以上甚至更多的评论，原因是我随帖赠送一本价值15美元的书。“上一个人是怎么想的？999个人已经加入了，也许我就是那个幸运儿？”随着时间的推移，我意识到，这不仅仅与比赛获胜有关，也更加关乎社会参与。如果你所有的朋友都写下了名字，为什么不立刻加入呢？[38]

比赛和赠品之间的区别非常简单：一个比赛涉及某种形式的竞争或评判，而赠品则直接免费，通过随机输入来选择得奖者。两种方法各有利弊：对于主办者和求胜心切的参赛者来说，比赛需要做大量工作，但能激起更多人的兴趣。而赠品则便捷简单，也能吸引很多人参与，但因为只需要写下名字即可，因此一般来说赠品活动不会有真正深度的参与。为了达到最佳效果，应该交叉试验这两种方法。

10 000美元或10小时营销试验

“未来，只有失败者才需要花钱打广告。”

这是一个广为流传的说法，最初出现在美国最具影响力商业杂志之一的Fast Company（快公司）的2010年11月份的一篇文章中。没想到这种说法现在已经变成了现实。也许这么说并非完全针对那些失败者，但付费广告在营销中的作用从那时起就已发生改变。大部分和我交谈过的案例研究对象并非通过付费广告建立起自己的客户群，而主要是通过口碑。

单页推广计划书

目标：积极有效地招揽新顾客，但不要被弄得晕头转向。

每天

? 定时登录社交网站，但不要偏移了目的或被弄得晕头转向。发1~3条有用的信息，回复问题，与任何需要帮助的人取得联系。

? 监测1~2个（不能再多）关键衡量指标。详见第十三章。

每周

? 向同事请求帮助或共同促销，确保你也能帮助他们。

? 与潜在顾客和既有顾客保持经常性联系。

至少每月一次

? 与现有顾客保持联系，确保他们满意。（问他们：有什么我可以为您效劳的地方吗？）

? 为下一次活动、比赛或产品发布会做准备。详见第八章。

偶尔一次

? 对自己的企业进行审视，发现机会，将之转化为实际运营的项目。详见第十二章。

? 确保你时刻朝着更加宏伟的目标迈进，而不要消极被动地疲于应付现状。

在思考前面引用的那句话，为本章构思的时候，我决定要做一个不科学的试验，来测试付费广告和免费造势在效果上的区别。在一个月的时间里，我花了10 000美元为我的旅行达人联盟精心选择广告和赞助。我还花了10小时造势，包括向顾客发帖、雇用一个合资公司去帮忙打理另一项业务和联系记者，等等。效果对比如下：

孰优孰劣是否一目了然？我认为是的，但是我有几个免责声明。第一，有人会说我有别人没有的关系网，这些关系网决定了我平均每小时造势有高价值。这也许说对了一部分。然而，造势的全部核心在于好好利用你的关系网，不管这些人身在何方。不是每个人都可以做到造势一小时产生756美元的平均价值。然而，在某些情况下甚至能产生更高的价值。

同样正确的是，造势时间也不是取之无限的。如果我有100 000美元而不是10 000美元，情况可能就完全不同。把造势和付费广告结合起来（再次，精心选择）可能对于某些人来说是可行的选择。重点在于，造势能助力长远。当你在思考怎样进行宣传、广而告之，并建立自己的企业时，首先想想造势，然后再去利用付费广告（如果需要的话）。

? ? ?

一种反对本章所说的造势以及建立关系的声音认为这种策略耗时。当然需要时间——要做很多工作。但是如果你担心整天的时间都花在了社交网站上，你可以坚持只查看几次，这样就可以避免出现上述情况。我存了一个文本文档，里面有一些我希望与人分享的信息和链接，我每天会上线几次，贴出一些信息和链接。同时，我快速浏览所有留言，并尽可能回复更多人。虽然有时候出于习惯或兴趣，我会多花点时间，但整个过程每天不会超过10~15分钟。

重点在于做你认为正确的事情。早起干活。做一些值得宣扬的事情，然后跟别人讲述。你知道什么？他们怎样能帮上忙？当然，答案在于你要让自己非常有能力，可以帮助他人。

重点速递

? 如果你不确定把发展业务的时间花在哪里，那么花一半时间来进行创造，另一半时间用来联络感情。进行宣传的最佳方式是从认识的人开始。

? 如果你筑了巢，兴许能引来凤凰……但是你也许需要告诉凤凰你已经筑好了巢并告之其前往的路径。

? 在你创业的初期，不拒绝任何一个合理的请求。等你逐渐站稳脚跟后，再考虑变得更加有选择性（参考“爽快答应”测试）。

? 参考用单页推广计划书和顾客保持经常性沟通，同时致力于改善企业的其他方面。

[36]　阿米什人，是美国和加拿大安大略省的一群基督新教再洗礼派门诺会信徒，以拒绝汽车及电力等现代设施，过着简朴的生活而闻名。——译者注

[37]　我用这个例子意在说明，拥有好机会的时候并不一定要利用殆尽。我并非完全反对咨询，只是它对于我来说不合适。

[38]　我之前以为作为一个基本款的赠品来说，能收到1 000条评论就已经很了不起了，直到“热辣厨房”的创始人杰登·海尔告诉我她送出去的赠品收到了多达50 000条跟帖，只是为了得到一套烹饪书这样一个简单的奖品。

第十章

生财之道，眼见为实

用新方式筹得创业启动资金或汽车

“如果单从财务角度考虑，荷包充盈当然胜过家徒四壁。”

——伍迪·艾伦（Woody Allen）

娜奥米·邓福德（Naomi Dunford）是一名未成年妈妈，高中辍学。到她怀上第二个孩子的时候，她住在无家可归者收容中心。靠着同时打几份零工，才终于搬出了收容中心，并下定决心要尽最大努力改善自己的境遇。虽然面临着明显的劣势——17岁就当了母亲、高中辍学。她也有几个优势：她的父亲白手起家创立了好几家企业，在这个过程中她耳濡目染，学到了不少知识和经验。她的母亲是一名市场营销人员。回溯到更早时，她的祖父是广告业从业人员。换句话说，她天生就有营销的基因，所以对她来说，想象这样一种不同的生活并非是跨度很大的一件事。

她开了一家叫IttyBiz的咨询公司，最初她并没有告诉潜在顾客自己的背景。她的广告语是“为没有营销部门的公司提供营销服务”。后来她又增加了产品、课程以及其提供专业人士介绍这项服务。但是她最初的业务只有咨询这一项：集思广益服务。在一小时的时间里，起始收费250美元，她评估营销创意，回馈改进建议。一点也不多，一点也不少。

你可能会好奇她有多少顾客（回答是很多）以及是否值得（答案是继续阅读）。娜奥米最初来自加拿大安大略省伦敦市，但我是在英国伦敦见到她的，她当时候正住在她母亲家附近。在乘坐地铁环游伦敦和逛露天服装市场的时候，我向她咨询有关我的业务中存在的一个情况。她听了两分钟，问清楚了几个问题。然后，她不加停顿地说：“你应该这么做。”然后说了一系列具体的行动和想法，而我则努力尝试记录下这些建议。我接受了她的建议，花了几个小时把这些建议融入到我的下一个项目当中。结果，因为她的建议清单，我在接下来的一年至少多挣了15 000美元。（我没有向娜奥米付250美元的费用，但我希望她能接受我所做的这个额外说明表达的谢意。）

她的建议越来越犀利，她的顾客也越来越多，因此她的业务不断扩张。到了第一年年底的时候，她赚了将近20 000美元。这对于互联网世界来说是非常惊人的，因为娜奥米并不是非常有名——她不是网络名人，也没有众多粉丝——事实上，许多人不小心点击进她的网站时立刻就会关掉，因为语言粗俗，风格过于突兀直白。上面的文章标题包括“当你被吓得屁滚尿流的时候应该怎么办”和“故事寓意：无上装版本（有配图）”，但是娜奥米的顾客一点都不感到反感。

而这些事情却和挣钱没有半点关系。把重点放在收入和现金流上——这是衡量其他一切的标准——能确保企业健康发展。娜奥米是这样表述的：

记住企业的目标是利润。不是让人喜欢，或在社交网络上活跃无比，或是有没人想买的好产品。也用不着建一个华而不实的网站，或一封封措辞完美的电子邮件实时通讯，或有一个特别受欢迎的博客。在大企业中，追逐利润被称作对股东负责。办企业不是竞争谁最受欢迎。CEO不能以“看，我们在脸谱网上有如此之多的支持者”这样的话来开脱经营不善的责任，因为股东不接受这样的借口。作为大股东，你必须保护自己的投资。你必须尽量确保你的经常性活动与挣钱直接相关。

娜奥米是对的：在任何特定的一天，你都有很多跟挣钱无关的事情要做——但是你要小心应对这些令你分心的事物，因为没有盈利，企业就无以为继。许多雄心勃勃的企业主都会犯两个常见的相关错误：过多思索自己的启动资金从何而来和过少思考企业的盈利将从何而来。要解决这些问题（或者首先避开这些问题）只需要一个简单的办法：尽量少花钱，尽量多挣钱。

捂紧钱包

受到她第二个孩子的启发，希瑟·阿拉德（Heather Allard）发明了两种可以穿的婴儿毯，并迅速风靡世界。这些毯子在直通好莱坞杂志（Access Hollywood）上得到了专题报道，在200多个店铺中有售，她竭尽全力维持品牌。2006年，她的第三个孩子出生了，为了花更多的时间和家人在一起，她把产品卖给了一个更大的公司。成功！但她并没有就此放弃创业；她的下一步是帮助其他女性，特别是母亲，学习怎样做到她所能做到的。她创办了自己的下一个企业“大亨妈妈”（The Mogul Mother），旨在教导繁忙女性如何通过小成本企业为自己创造更多的独立性。她的婴儿毯生意很成功，但是在一举成名后，她的运营开销就越来越高。反思过后，希瑟意识到她在第二次创业的时候一定要改弦更张：

我陷入了一大堆创业债务之中，这归因于我在一大堆不必要的事情上花了很多钱（大型宣传活动、定制的电子商务网站以及一名宣传专家，等等），我在做“大亨妈妈”这个企业的时候，绝对不会这样做。因此，在“大亨妈妈”上的投资主要目的是建立品牌，提高销售额，同时能让我有大量时间陪伴家人。投资方向包括：网站设计、向有贡献的人支付费用或一台新电脑。

希瑟最后提出的那点非常重要：她并非不情愿花钱在建立品牌和提高销售额上。这方面的支出能促进企业的成长。如果你花100美元能创造出200美元的价值，何乐而不为？希瑟所要避免的支出是：效果不明的广告和宣传活动以及不必要的定制网站。经验：只在与销售直接相关的事情上花钱。

娜奥米和希瑟的故事体现出两条与金钱相关的重要原则。第一个原则是企业应该专心于盈利。（永远记住：无盈利不成商。）第二个原则是借钱创业或投入大量资金创业已不再是创业的必经之路。

这并非意味着没有通过传统途径创业成功的例子；只是表明借钱不再必不可少。不要把借钱看成是不可不为之事，而只在有办法控制风险或清楚自己在做什么的情况下，借钱才成为一个不得已而为之的选项。

如果开始的时候，你对自己所做的事情不是很有头绪，没关系，很多人跟你一样。几乎每一个创业者都带着在试验与错误中探索前进的态度。但是，不需要倾家荡产你也完全可以尝试创业，为什么要为了可能可行的创业去寻求投资或陷入负债状态呢？

完全可以做到低成本创业，同时又不会降低成功的概率。参见我们研究小组中许多人的报告：

? 切利·维特里（Chelly Vitry）的创业方式是给丹佛的美食爱好者当导游，把他们与餐馆、食物生产商联系起来。创业成本：28美元。最新年收入：60 000美元。

? 迈克尔·特雷纳以2 500美元的成本开了一家媒体制作公司，这笔钱用来买了一台好相机。后来他又把这台相机卖掉全额收回了这笔钱。之后他与两个诺贝尔奖得主合作建立了睿智基金（Acumen Fund）和卡特中心。

? 塔拉·金泰尔创立小型出版公司时仅花了80美元，她希望挣到足够的钱，能待在家里陪伴女儿。一年后，她挣到了足够的钱（75 000美元），她的老公也可以待在家里了。

? 克里丝·邓菲（Chris Dunphy）和谢丽·维阿德共同创办了Technomadia——医疗提供商提供软件咨询服务，收费125美元。他们的企业现在年纯收入达到了75 000美元，而克里丝和谢丽现在正在世界各地旅行。

? 查理·帕布斯特是星巴克前店面设计师，在西雅图创办了一家企业，需要一台3 500美元的电脑。在购买了这台强大的机器和一个100美元的营业执照后，一切准备就绪。他的年收入是：约100 000美元。

这些故事并非特例。在我开始为本书做调查研究的时候，我收到了1 500多份推荐材料，全是来自世界各地的类似故事。你可以在下面的柱状图中看到我们研究组调查统计的创业成本范围。平均初始资金为610.60美元。[39]

创业成本区间

初始创业成本（美元）

你可能认为某几个类型的企业创业成本更低，没错。这也是全部重点所在：因为小成本企业创业容易得多，何乐而不为？除非你清楚自己要做什么。小即是美，从全面考虑来讲，小通常更好。

从Kickstarter[40]到汽车这样的非常规筹资模式

如果你想了又想觉得确实需要筹资怎么办？不管何时，最佳选择都是动用自己的储蓄。你将为成功的项目投入很多，你也不会欠任何人的债。但是如果这行不通，你也可以考虑通过向Kickstarter.com这样的平台寻求服务，采用“众募”（又译众筹）方式为你的项目筹集资金。香农·奥克利（Shannon Okey）通过这种方式为自己的工艺出版企业筹集到了启动资金。她希望获得5 000美元，但在20天之内获得了12 480美元，这得归功于她制作的一段精美视频以及撰写的措辞优美的文字。

在进行众募之前，香农到银行去寻求小额。她的企业非常挣钱，前景光明，第二年就有好几本新书要出版。她去的那家银行并不是随便一家，而是俄亥俄州一家社区银行，她在这里有着良好的私人和商业关系。香农是一个一丝不苟的会计员，对财务态度保守；她带着详细的销售数字和一份清晰的还款计划。不幸的是，当她提到“公益出版”的时候，就已经宣告计划没戏。“他们看着我，好像我是一个愚蠢至极的女人，根本不可能懂得如何经营企业。”她说。

这一次的遭拒经历却成了一个契机。她把自己的项目放到Kickstarter网站上，不仅获得了资金支持，许多人也表示出对她的项目产生了兴趣。接近300名支持者向她捐助了10~500美元不等的资金，让她的企业不仅资金充足，还有富余。噢，香农可不是一盏省油的灯，在她通过Kickstarter筹资达到10 000美元的时候，她把自己在该网站筹资情况的网页打印了出来，并用这张纸包裹着一个棒棒糖，寄给了当时她寻求的社区银行承销商。“我想他们感受到了我传递的信息。”香农表示。

在我为本书搜集例子的时候，我对那些完全不用负债的创业者最感兴趣。但是我确实听说了两个创业的有趣例子，我认为值得跟大家分享一下。在一趟从香港到伦敦的航班上，艾玛·雷诺兹（Emma Reynolds）和她未来的商业伙伴布鲁斯·莫顿（Bruce Morton）想到了一个点子：开一家咨询公司，专门为大公司改进人事管理和资源获取情况。他们通过计算得知至少需要17 000美元的启动资金。现在只存在一个问题……或者实际上，是两个：艾玛当时只有23岁，不可能获得商业，而布鲁斯正在办离婚，也不太可能获得商业。在12个小时的飞行途中，其中一人意识到虽然他们不能获得商业，但也许能获得汽车。

布鲁斯开始行动，贷了17 000美元，然后把钱投资于和艾玛共有的项目。10个月内他们就还清了，银行也从来没有发现过这些钱并没有用于购买汽车。现在他们的公司有20名雇员，盈利颇多，还在四个有多个办事处。[41]

最后是克里斯廷·麦克纳马拉（Kristin McNamara）的有趣事例，她在加利福尼亚州开了一家专注于攀登的健身中心：

为了为最新的健身中心筹集资金，我们请求整个社区对我们进行“投资”，像一个3年的定期存款。我们提供比最低利率高3%的利率，这不论是在过去还是现在都是最高的。素昧平生的人带着现金找到我们，为启动投资。我和我的商业伙伴——作为创始人，也是唯一的全职领薪员工——只是雇了一个人来为我们管理志愿捐款者，定期给些津贴。我们的社区筹资计划共计收入80 000美元。

因为这些例子都是临时凑成的，如果你需要筹集资金，方法不止一种。

挣更多钱（专心赢利的三个关键原则）

正如我们看到的那样，更重要的是集中精力尽快赢利，而不是过多地思考去借启动资金。我们许多的案例研究从不同方面展示出三个关键原则，这三个原则帮助了他们实现赢利（或是从刚开始就赢利，或是随着企业壮大后赢利）。我注意到对于我的企业来说这些原则也是同样适用的。我越是专注于这些原则，我的企业运营状况就越好。简而言之，这三个原则是：

1.为你的产品或服务定价的时候，考虑的是它能提供的益处，而不是生产成本。

2.为顾客提供有限的价格选择。

3.同一件产品或服务可不止收费一次。

接下来让我们逐一讲解。

原则1：定价的基准是益处，而不是生产成本

在第二章中，我们讨论了益处和特征。记住，特征是描述性的（“这些衣服穿着舒适或美观”），而益处是某件商品给人带来的价值（“这些衣服穿着让你感到健康迷人”）。我们倾向于默认描述特征，但是因为大部分购买决策都是情绪性决策，因此谈论益处会更有说服力。

你应该把重心放在产品益处而非特征上，同理，你应该基于益处为你的产品进行定价，而不是实际成本或制造时间。事实上，错误的定价方式是基于制造时间或你所认为的时间“价值”。你的时间价值完全是主观性的。比尔·克林顿一小时演讲能挣到20万美元。你也许不愿意支付克林顿（或任何一个总统）20万美元让他在你家的比萨之夜上演讲，但不管出于何种理由，有公司愿意出这个价钱。

当你基于益处进行定价的时候，要做好坚持立场的准备，因为不管你定价多高总会有人抱怨价格太高。我碰到的所有创业者中几乎没有人在初次创业的时候就通过低价策略获得了成功。对于沃尔玛适用的策略也许不适合你我。极少数企业能通过价格战获得成功；这也是为何凭价值展开竞争是一个更好策略的原因所在。[42]

飞行常客加里·雷夫帮助忙碌人士预订假期，服务统一收费（到本书出版时价格为250美元）。有时候，他需要做很多调查并预订行程，但另外一些时候他很幸运，只需要两分钟调查和一个10分钟的电话。加里知道他的服务对象不在意他是花了10分钟还是两小时来预订行程；他们是向他的专业知识付费，他能为他们预订到理想航班。

狄思丽·派因斯（Tsilli Pines）是当代犹太文具制作商，制作了一本《哈加达》（Haggadah）（一本在逾越节筵席时使用的小册子），这种书通常为批发销售。单本也有售，但更多人会选择一次买5本或10本。

我们会在本书几乎所有事例中找到这个主题。有些例子甚至更加极端，特别是在信息出版业。每天，人们购买1 000多美元的课程，但这些课程不需要任何运输成本；所有成本都产生自研发和最初的营销。当你思考如何为自己的新项目定价的时候，自问：“这个主意能够怎样帮助顾客提高生活质量，这样一种提高对于他们来说价值多大？”然后据此定价，同时仍然清楚自己的产品非常具有价值。

原则2：提供一个（有限的）价格选择范围

基于你对顾客提供的益处对服务进行定价是确保盈利的最重要原则。但是为了创造最大利润或至少让你的商业模式有更多的缓冲余地，你接下来应该对你的产品提供不同的定价。这种做法通常能让盈亏底线发生重大变化，因为这能够让你在不增加客户群的情况下增加收入。

苹果公司以生产少量产品著称，根本不屑于进行价格战。即使产品种类少，但总有一系列价格和选择范围。你可以买最新i系列设备或电脑（当然大家知道苹果没有廉价产品），入门级的、中间级的或“超级用户”高端级应有尽有。苹果公司的领导团队——或者任何使用类似设备的人——知道这种定价能够让该公司赚取尽可能多的利润，这是其他策略所无法比拟的。之所以这样部分原因在于有的人总是愿意买最大最好的，即使最大最好的产品比常规产品要贵很多。这种类型的销售会提高整体销售收入。

同时，有一个高端版本能够形成一个“锚定价格”。当我们看到一个超高价格的时候，我们倾向于认为低一些的价格更为合理……因此这就在我们脑海中形成了一种划算的印象。内在推理过程是这样的：“哇噢，最新的Macbook（苹果笔记本电脑）售价每台200万美元太贵了，但是每台24万美元的版本的质量几乎与之相差无几。”

让我们看看两种定价策略的例子：一个是有固定价格，另一个则是分层定价。记住，你可以替换例子中的任何价格，以便适用在其他行业。

策略1：世界上最伟大的产品

价格：87美元

策略1非常简单，表述方式是这样的：你想不想买这个产品？

还有一个策略，这个策略几乎一直表现更好：

策略2：世界上最伟大的产品

如下选项供您选择

1.有史以来最伟大的产品，经济版。价格：87美元

2.有史以来最伟大的产品，加强版。价格：129美元

3.有史以来最伟大的产品，独享至尊版。价格：199美元

策略2的表述方式是这样的：你想购买哪一款产品？

可能有的顾客会选独享至尊版，有的会选经济版，但大部分会选择加强版。你可能不想太夸张，但是你可以在这个模型的顶端再加入一个层级，名叫“超级至尊型”，或在底部加入“免费版”，让顾客在无须付费的情况下试用部分服务。

现在我们来看一下两种策略在盈利上的区别：

这个策略关键在于提供一个有限的价格范围：不要太多，太多容易让人眼花缭乱，但数量适当且足够能让顾客做出一个合理的选择。注意，重要的区别在你做出表述的时候就产生了：与其问顾客是否愿意购买你的产品，不如问他们愿意购买哪一款产品。

创造一个价格范围的方法包括：超棒版（黄金、一流、优选）；产品和安装服务（同样的产品提供特别的帮助）以及任意一种独家版或限量版。

事实上你可以用不同的价格销售同一种产品，不需要做出任何改变。只要你不暗示更高价格版本的产品有更多特点，就不算是不道德。大公司一直都是这么做的；这也是手机运营商、宾馆和航空公司的生财之道。然而，为了减少混淆，你最好是在价格稍高版本的产品中增加一些真正的价值。

原则3：多次收费

确保你的企业开门红的终极策略是确保你能不单单收费一次——最好是能重复收费，稳定可靠地从同一批顾客身上收费。你也许听说过这些名词：继续订货、会员制网站和订阅。他们大体意思相同：在同一批顾客身上重复收费，通常是个持续获得服务或定期获得产品的过程。

在人们还阅读报纸（纸质报纸）的时候，他们会订阅产品，然后送货上门或送到办公室。如今，iTunes（数字媒体播放应用程序）和Netflix（网飞，在线影片租赁提供商）提供你最喜欢的电视节目或系列影片订阅。公用事业公司就是重复计费的；每个月你要为电灯和热水器的使用而付费。几十年来，“每月一书俱乐部”（形式各异）重复给成员投递新书。

几乎任何企业都能推出一个继续订货计划。说道读书俱乐部、泡菜俱乐部、橄榄油俱乐部和狗食俱乐部，等等。在波特兰市，我的朋友杰西经营着一个纸杯蛋糕俱乐部。如果你喜欢盆栽植物，但是又不能养活它们，那就选择盆栽俱乐部，但你可能要在提供不同盆栽植物的四个公司之间做出选择。[43]

为什么重复收费如此重要？第一，因为这可以为你带来滚滚财源；第二，因为这是不依赖于外部因素的稳定收入。让我们来做一下快速计算，假设你提供了一个20美元每月的订阅服务：

100名订阅者以20美元的价格订阅=月收入2 000美元或年收入24 000美元

1 000名订阅者以20美元的价格订阅=月收入20 000美元或年收入240 000美元

你可以稍微调整订阅者的数量或订阅价格，看看数字会发生多大改变。例如，增加50名订阅者会每月多增加1 000美元收入，或每年多增加12 000美元收入。把价格提高到每月25美元，如果订阅人数是1 000名，那么每月能增加5 000美元收入，或是每年能增加60 000美元收入。同时增加价格和订阅者数量——吸引更多订户，提高订阅价格——会增加更多收入。

（注意：不要纠结于这里的数字。重点是在几乎每一个案例中，重复计费模式都能比单次销售模式获利更多。）

更好的是，在你吸引顾客加入到重复计费模式（确保他们开心）后，他们更有可能从你那里购买其他产品。布雷恩·克拉克是继续订货计划方面的专家，他通过把顾客从单次购买人群发展成重复订户而缔造了一个真正的商业帝国。以下是他对这个过程的看法：

我们的总体模式是提供一条不同于互补产品或服务的生产线。有些是首次跟我们建立关系的单次购买，有些是月度或季度收费的软件和代管服务。当我们试图要建立起全面的生产线的时候，总体策略就是尽可能地让更多的单次购买顾客加入到对我们来说更为有利可图的重复计费模式。

例如，我们的StudioPress部门向在线出版商出售WordPress主题（设计），已经拥有50 000多名顾客。这些都是单次购买，虽然许多人最后还会回来买其他的一些设计产品。我们也对所有这些顾客提供持续支持。

随着时间的推移，我们向StudioPress的顾客提供Scribe CEO服务或新的WordPress代管服务，这就将我们关系的性质变成了对我们更有利可图的模式。但是这种转变的关键秘密在于我们在最初单次购买中与这些顾客建立起了信任。我们待人为善，秘密就在于此。这意味着在购买最初他们可以免费获得我们的内容，而等他们成为我们的客户后，还可以获得更好的内容，不管购买多少。

这个模型的关键不在于市场份额，而在于客户份额。要想从每个客户那挣更多钱，你首先要热情地对待每一个顾客，把他们当做“最好的”顾客，不管这些人最后是否会真正发展成为众所周知的“一辈子的顾客”。

布雷恩在这里想要表达的重点在于最后一段：“关键不在于市场份额，而在于客户份额。”就像本书中许多主人公那样，布雷恩并没有过多地担心别人在做什么——他挂念的是如何通过有用的服务提高顾客的生活质量。因此，他能够不断重复收费。

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能重复收费是一件好事，但注意几个关键点。许多顾客非常警惕订阅，因为他们担心即使在停止使用后还会一直被扣费或者取消订阅时会太麻烦。（为了解决这个问题，我在我的网站上设立了一个“无忧”取消按钮。）为了鼓励大规模的初次注册，很多项目都采取免费或低价体验的方式来吸引新的潜在顾客。这是奏效的，但通常在体验结束后，会出现大规模的账号注销情况。一定要注意到这一点，确保企业能够为付费顾客持续提供价值。

35 000美元试验

一天我收到一个顾客的一封邮件，内容很有趣。这名顾客去年成功地创办了一个新企业，现在月平均收入4 000~5 000美元。在邮件中他告诉我一个有趣试验的结果。我问他是否可以把结果与我的其他顾客共享（最终纳入此书中），但是他担心竞争对手会知道增加盈利原来如此容易。他最终答应了我的要求，前提是我不要披露他的名字。下面是他后来跟我讲述的细节：

正如昨天所说，我想要测试一下我的产品。我设计了一个实验，只测试一个变量：价格。在一个销售页面上，我设定的价格是49美元，在另一个页面上是89美元。没有不同之处——同样的公关文案、同样的订购过程以及同样的订单执行。实话说，我以为49美元是一个更好的价格，但是我制定这个价格的时候有些随意。猜猜看？成交率降低了一点……但是整体收入事实上却增加了！这确实令我吃惊。我发现我可以少卖点，因为价格提高了反而能增加盈利。

之后我决定尝试把价格定在99美元。为什么不呢？但是从89~99美元，我看到了销售额进一步下降，因而感到担忧。我现在依然回到了89美元，甚至在考虑到成交率降低的因素后，我发现我售出的每一个产品都增加了24美元。这些天，我们每天至少售出4份。如果一切不变，我今年年收入会增加35 040美元……这都归功于一个测试。

我决定要做更多测试。

是不是很有趣？下面是这个例子中的数字分解：

销售额减少，盈利反而增加

结果：销售额减少5个，但收入增加了355美元

注意如果成交率进一步下降，比如，下降到1%，而不是1.5%，那么改变几个可能不是个好主意。但是在某些例子中，情况甚至比这个例子更好：提高价格后，并非总是会出现成交下降。如果你成功做到提高价格但又不拉低成交率，那么是时候开香槟庆祝了。

重点在于试验价格是增加企业盈利（和可持续发展）最容易的方式之一。如果你不确定怎样为某种商品定价，尝试一下在一切不变的情况下提高价格，静观其变。你也许会发现自己每一单生意收入都增加了24美元。

你的能量超乎你的想象

在英国遇到娜奥米·邓福德之后，一年后我又在得克萨斯州奥斯丁市见到了她，我们都是去参加在那里举行的西南偏南交互艺术节（South by Southwest Interactive Festival）。那天早些时候，她遇到了一个财务方面的问题。问题不在于缺钱，她的企业运营状况非常好，年收入即将突破百万美元的。但问题在于取钱。因为娜奥米是加拿大人，但在美国、英国和其他地方生活居住。因为她往来于世界各地，她的PayPal账户经常遭到关闭，这让她账户里有很多钱却没法取出来。这天的情况是，她需要900美元来注册一个刚刚公布的会议……这个会议很火爆，门票很快就会销售光。怎么办？

娜奥米意识到虽然她身上没有900美元，但是她也许在奥斯丁有认识的人愿意借她用信用卡，这样她就可以注册。四处询问之后，她找到了3个愿意提供帮助的人，他们在头两分钟里就说：“当然没问题，这是我的信用卡，给你。”

随着我们讨论的进一步加深，我们意识到我们大部分人都能获得所有形式的资金和社会资本，这些是我们在需要的时候却不认为自己能够调动的资源。如果某个人拒绝借你信用卡，其他人会愿意。秘诀在于她必须要愿意进行创造性思考。如果她当时候只说：“噢，我想我现在可以注册了。”她有可能会错过机会。能够想到用不同方法来实现目标让娜奥米从10年前的无家可归者收容中心转变成了拥有IttyBiz的成功创业者。“就在启动之前，”她说，“我坐公共汽车去上班，年收入才10 000多美元。我的手机因为欠费而停机。现在我雇用了6名员工，还帮助数百人成为了个体职业者。”

我们的能量超越我们想象。我们应当且要善用这些能量。

重点速递

? 有爱好没有错，但是如果你经营企业，主要目标是获得盈利。

? 负债创业完全没有必要。每天都有人在没有任何外部投资或借贷的情况下成功开创和经营企业。

? 一个普通的企业能通过重复收费的方式极大地提高成功概率。你可以通过许多不同方法实现这一点。（详见第十一章。）

? 不管是资金、帮助还是其他任何事，你拥有的东西可能超越了你的想象。你怎样才能创造性地找到自己所需的东西？

[39]　中值成本：125美元。如果我们忽略最高的15%和最低的15%，平均创业成本为408美元，中值创业成本依然为125美元。

[40]　Kickstarter，是一个创意方案的众筹网站平台。Kickstarter提供了“有创意、有想法，但缺乏资金”与“有资金，也愿意捐款支持好创意”的平台。——译者注

[41]　虽然艾玛和布鲁斯这样做成功了，但是买汽车却把钱用于创业是一个大胆的举动。正如他俩在接受电视采访的时候表示的那样，你最好不要模仿。

[42]　时不时地总有人抱怨我卖的某种东西“太贵”，我总是回答对于他们来说可能的确太贵，而不会试图说服他们事实并非这样，但只有市场才能决定对于其他人来说我的商品昂贵与否。

[43]　这些都是真实事例，你可以去谷歌搜索。

第三部分

借力使力，规划长远

第十一章

扩大规模

微调致富——小小行动如何使收入大增

“提醒人们利润是收入和支出之间的区别。这能彰显你的智慧。”

——斯科特·亚当斯

一次又一次，我们的研究对象都表示使企业扩大规模连创业一半难都没有。“找到合适的创业项目着实费了我不少时间，”常常有人这么说，“但一旦开始启动，我们就获得了向前的动力，并开始迅速发展。”

正如我们在第六章尼克的例子中所知——他为成功售出第一幅打印照片而激动无比——有时候，第一单生意是最难做成的，但也是最有收获的。其他几个人也说了同样的话：“在做成第一单生意的那一天，我知道我的创业之路行得通。后来的一切都是对最初成功的强化。”

我称其为“最初的1.26美元最难挣”原则，因为许多年前的一天，我在布鲁塞尔临时滞留，在那里做成了我的新项目的第一单生意，挣了1.26美元。这点钱甚至不够买一块比利时华夫饼，但是我对未来充满了信心。在本章中，我们将探寻通过增加现有企业收入来使企业扩大规模的方法。

怎样做到这一点呢？毫无疑问，存在一些不同的因素。势头很重要，企业主的持续关注也同等重要。一个小成本企业生存时间越长，同时顾客和旁观者赞不绝口，那么好口碑就会越传越远。除去自然因素外，要在短时间内使企业从零开始发展壮大只需要采取一系列经常性的微小行动，这些行动就叫做微调。

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尼夫·拉普伍德是一名典型的滑雪迷。他住在加拿大不列颠哥伦比亚省惠斯勒（著名滑雪胜地），晚上在餐馆断断续续地打工，白天则在滑雪。生活非常简单，但是很惬意……直到他被解雇，失去了有限的一点点收入来源。因为需要维持生计，他开始教授滑雪课程，这是他的一份兼职工作，但很受学生欢迎。在惠斯勒的山坡上一对一辅导学生是一件有趣且有报酬的事情，但也有一些固有和不可避免的局限：竞争过于激烈、客户相对较少以及一年之中能够滑雪的时间有限。尼夫知道世界各地都有想要学习滑雪的人——如果他能给所有这些人授课就不需要待在同一个地方了。他振作起来，与几个朋友共同创建了“滑雪成瘾”辅导课程，在世界范围内提供一系列滑雪辅导。

这个辅导课程一炮走红，吸引了来自20多个的客户，第一年收入达到30 000美元——对于一个滑雪迷来说不算少了。（因为尼夫从来没有这样专心挣钱过，这是到那时为止他所赚取到的最高年收入了。）第二年，他更加专心经营这份事业，开了几家分店，还拓宽了产品范围，扩大了营业规模。结果：净收入将近100 000美元。尼夫白天仍然在滑雪，但在休息时间则和新伙伴一起合作以进一步扩大规模。接下来的计划是把课程翻译成外语：把“滑雪成瘾”系列课程翻译成九种语言销往世界各地，他们还计划根据客户需求推出更多语言版本。

自然的，成长中的企业也面临着挑战。从中国订购的贴纸迟了好几个月才到货且完全无法使用。没有经过专门培训，偶然创业的尼夫必须要学习战略制定、会计和市场营销。然而，在创业两年后，他的企业即将做到年收入300 000美元的规模。正如我们在其他故事中一次次听到的那样，尼夫对他新获得的独立感到骄傲。“坦白说，在失业后，创办这个企业是我人生中最棒的决定，”他表示，“最大的好处在于自由做自己钟爱的事。我计划每年拿出六个月时间旅行，另外六个月则用于经营事业。”当然，在他经营事业的同时有很多时间去滑雪。

微调致富：全局

要提高现有企业收入，一个不算秘诀的秘诀就是微调：小小的改变威力巨大。如果一个产品通常成交率是1.5%，你把它提高到1.75%，随着时间的推移，这点差别就会形成一笔可观的收入。如果一个通常每天吸引四名新顾客的企业开始每天能吸引五名顾客，就会产生巨大的影响。这个企业不仅现在收入能增长25%，而且客户群还变得更为多元化。[44]

如果你能稍微提高一下客流量，稍微提高你的成交率，同时还能稍微提高你的平均销售价格……你的收入就会出现大增。下面将列出微调时应该最重视的方面，让我们逐一进行探讨。

增加客流量。不管你开的是网店还是实体店铺，如果没有客人常来看你的产品，你就做不成生意。客流量意味着关注度。你的企业关注度有多高？我听一个创业新手说她对她的第一次产品发布感到失望，因为只有四个人购买了她的产品。“你最初期待有多少名潜在顾客？”我问她。

“我也不是很确定，”她回答，“也许100名？”

我表示赞赏，因为4%的成交率对许多企业来说都是很好的业绩。问题不在于让更多的潜在顾客购买，而在于首先就要增加潜在顾客的数量。在这种情况下，最佳做法是专注于提高客流量，从而吸引更多潜在顾客。[45]

提高成交率。一旦你有了稳定的关注度（不管是从网站访问量还是从其他方式衡量），你应该密切注意成交率：转变成真正顾客的潜在顾客的百分比。提高成交率的经典办法就是通过对同一个文案（主张、标题或其他东西）设置不同价格进行测试对比，选择最终胜出者。

客流量→A/B测试→对比结果

决出胜者后，你可以继续做下一个测试，不断用另外的想法来挑战现有的“冠军”。（谷歌网站优化器可以提供免费的此类服务。）

这可能是一个好策略。然而我还有一点建议：更重要的是密切关注顾客的来源而不是怎样提高成交率。“测试非常重要，但与客流来源对比就相形失色了，”作家兼创业者拉米特·塞希（Ramit Sethi）告诉我，“创业者喜欢花时间对标题、副本、图标甚至是小框进行区分测试。其实关注客流来源通常更有助于增加收入。”

增加平均销售价格。如果你能增加每单平均销售价格，这会极大地提高你的盈亏底线，类似增加客流量和提高成交率的方式也能做到这一点。你可以轻而易举地做到这一点，办法包括：追加销售、交叉销售以及后续销售。如果你在亚马逊网站上购买东西，你应该已经见过“相关产品”和“购买这个产品的顾客通常也购买了这些产品”这样一些特征。这些特征之所以得到重视是出于一个简单的原因：特别管用。

追加销售、交叉销售和后续销售之间的区别如下：

（一个好的购物车和支付处理器能让你轻松添加上述条目。如果你的购物车和支付处理器做不到这一点，那么是时候考虑更换服务提供商了。）

增加对现有顾客的销售量。现有顾客可能会对你的特价销售、促销和其他任何产品做出回应。更加频繁地与他们接触，你一定能增加收入。你应该注意不要对他们进行过分推销，关键在于平衡：你的顾客希望能获得你的最新资讯。他们已经用钱来交换过他们认为有价值的东西。你只需要让他们一次次做出类似的购买决定即可。

微调致富：所有细节

当我和企业主讨论他们所做的微调时，许多人说“最重要的是一直行动”。其他人则说每天早晨拿出半小时专门用于研究如何改进业务，然后再实际运营。所有这些听起来都不错，但却回避了问题的实质：如果你决定采取行动，那么行动是怎样的？你每天半小时用于改进业务的时间是怎样度过的？

以下是一些基于行动进行微调的常见例子。

打造一个名人堂。聚焦你的最佳顾客；让他们讲述你的企业是如何对他们产生助益的。故事越多元越好，因为不同的人会对不同的视角和背景产生共鸣。这提供了“社会证明”，证明你的产品或服务对所有人都有效。

制造新的追加销售。增加一个好的追加销售——或者几个——可能是最容易且有力的方式，能帮助你增加每单的平均规模。一些企业主最初对追加销售感到疑惧，不想使用一种高压式或“低级庸俗”的技巧。但是一个好的追加销售一点都不庸俗低级；在购物环境中合适且能够激起顾客的感激。“哇噢，感谢你给我多一个选择”是常见的反应。想想去一家餐馆，你没想过要吃甜点，但服务生推荐的巧克力面包布丁是如此诱人，你不得不尝试一下……非常美味。你已经成功地被追加销售，而且还乐在其中。

在线购物后出现的确认页是进行追加销售的最佳地点，而这个宝地却没有得到充分开发利用。在顾客刚刚做出购买行为之后，他们很有可能会再买点别的东西。在这里设置一个诱人的产品，成交率可能会达到30%，甚至更高。

鼓励相互推荐。许多人知道口碑是新业务的最佳来源，但是与其坐等此事发生，不如请求顾客帮你做宣传。[46]首先，在请求顾客帮忙宣传的时候，要求要具体：“你能把我们的产品宣传页转发给三个朋友吗”或“你能在脸谱网上关注我们并给好评吗”这样的问题也许比较合适。再次，除了购买完成数天后给顾客写邮件外，购买行为后出现的确认页是发出此种请求的最佳地点。

举办一个比赛。正如第九章中提到的那样，一些人对比赛和赠品十分狂热。那么邀请人们来参赛，想办法送出一个奖品。奖品价值越大、比赛越独特越好。你也许不能通过一次比赛创造很多销售业绩，但这会让你获得更多的关注和更多潜在顾客，有利于未来销售。

提出一个最强有力的保证。大部分企业的保证都很千篇一律：如果不喜欢，可以退货退款。但是我们在购买东西的时候，钱不是唯一的考量。我们还关心时间和效率。如果要退货，岂不是很麻烦？相反，应该让购物变得无忧——有的企业保证110%退款，确保退货费用由企业来承担。美捷步（Zappos）以购物和退货都免运费著称，这消除了顾客在购鞋时因为无法试穿而感到犹豫不决的情绪。许多竞争者纷纷效仿这种做法。[47]

讽刺的是，购买高端产品的顾客通常是更优质顾客。“购买低价产品的顾客是最糟糕的顾客，”一名在不同价位销售一系列不同产品的企业主告诉我，“我们从购买10美元产品的顾客那里收到的投诉要多得多，跟那些购买1 000美元产品的顾客相比，他们期待要高得多。”我也通过自己的企业注意到了类似现象，与那些购买了高价产品的人相比，那些购买低价产品的人会产生更多问题。

所有这些教训的关键点在于要永远进行试验。尝试新事物，然后看结果怎样。

从产品到服务，从服务到产品

现有企业快速增加收入的另一个简单办法就是在产品的基础上增加服务或是在服务的基础上增加产品。还记得在第二章中提到的餐馆吗？大部分人去餐馆是为了放松，享受他人为自己服务。但却是有一部分人对烹饪感兴趣，因此餐馆有时会提供烹饪培训课，展示招牌菜品的制作过程，让常客更加忠诚。关键在于这些课程安排在了周六或周日的下午，这些时段餐馆处于歇业期或者不算太忙时段。周六晚上是常规用餐的主要黄金时段。

如果你有一个销售产品的企业，问自己这个问题：“我的产品是X……我怎样能跟顾客讲述什么是Y？”然后打造一个新主张，其中包含：咨询、辅导、“快速启动”课程、高级技术支持或者其他。要清楚地告诉顾客，他们不需要这些服务，仅有产品就已经足够他们使用。但是对于那些对额外服务感兴趣的顾客，让他们知道可以随时为他们提供这些服务。

佩里·马歇尔（Perry Marshall）是芝加哥一家公司的咨询师，他完成了从产品到服务的转变，方法是把他通常进行一次性分享的知识制作成一个课程。佩里曾经写过一个广受欢迎的报告，这个报告售价每份50美元，每天售出许多份。过去他忙于提供一对一咨询，但有天有人给他出了个主意：“每个购买这份报告的人都对它爱不释手，但是他们并非总是知道如何把你教授的内容付诸实践。他们也不需要高端的一对一咨询，因此为什么不提供一系列可以集体上课的快速启动讲习班呢？”佩里最初并不确定，但还是决定放手一试。当这个创意为他的小企业带来了上百万美元的收入时，他感到惊讶无比。

或者，如果你的企业是一家服务性企业，你正在考虑怎样能把服务做成“产品”。我的设计师，里斯·斯派克曼（Reese Spykerman），做设计做得非常好，口碑传开后，很多顾客开始关注她并询问报价。不久后，因为业务太多里斯忙不过来了。她的丈夫杰森开始负责回答每天的各式询问，他注意到这些人可以分为两类。

类别1：预算充足的潜在客户，他们可能成为优质顾客。在这种情况下，杰森会先和里斯商量，如果此时顾客还愿意继续的话，会接下这个单子，然后就他们要求的工作进行报价。

类别2：没有预算的潜在客户。（不幸的是，设计师会收到很多类似咨询）或者恰好是不适合里斯的客户。在这种情况下，杰森会礼貌地拒绝请求，并鼓励他们到别处去看看。

这两个类别非常一目了然，在一年中，成百上千的人会前来咨询，杰森已经能够非常娴熟且迅速地判断出某人属于哪一类型。但是还有另外一种类型，这第三种类型则复杂得多。

类别3：稍有预算的潜在顾客，这些人有不错的工作，给人不错的感觉，但不需要一个完全定制的解决方案。

第3种类型非常复杂，因为里斯和杰森不想把他们赶走，但也不想接过多他们的工作，这样会限制里斯为大客户服务的时间。他们悉心地进行了业务转包，但是他们并不想成为一个低端提供商或者把大部分工作转包给别人。

在考虑了不同选项之后，里斯和杰森决定要创建一系列“主题”，顾客可以按统一价格购买。这些设计不同于真正按需定制的网站设计，但是比市场上其他产品来说优越许多。

同时，提供产品和服务还有助于营销。你可以对潜在顾客说：“嘿，我的服务价格更高是因为一切都是量身定制的。但是如果你只需要一个普通的解决方案，你可以以低得多的价格购买这个产品。”有的顾客仍然会愿意买定制的解决方案，但这样你不会将其他喜欢她的设计理念但无力购买高端解决方案的人排除在外。

快乐编织的与众不同之处：审视一个欣欣向荣的零售企业

一个零售店如何做到在同行苦苦挣扎之时欣欣向荣？欢迎来到“快乐编织”——一个总部设在俄勒冈州东南部时尚之都波特兰市的纱线商店和互联网零售商。“快乐编织”脱颖而出的方法有五个。

设计空间宜人。不管编织者是来购物还是来编织，欢迎来待上几个小时。也欢迎那些碰巧陪伴编织者的同行者——通常是丈夫或小孩——到处转转，坐在舒适的沙发里，使用该店提供的免费WiFi，而家里的编织主妇则会四处逛逛。（大部分，虽然不是全部，编织者都是女性。）

在线策略清晰。许多零售店都有网站，但是很少有同时拥有实体店面的在线服务商能提供像“快乐编织”那样的在线购物体验。“在线商机无限。”一家名叫莎拉·扬（Sarah Young）的店主表示。即便拥有一个很大的零售店面，来自世界各地的在线销售仍然占到销售额的一半以上。她与一个专门为编织者设计的社交网络Ravelry保持着密切联系，并向以前的顾客频繁发送邮件更新产品目录，这样维持了整个体系的运转。

（实体店）布置精心，网店（照片丰富）。陈列、色彩和布置都非常重要，因此“快乐编织”在实体店后面的房间里设置了一个用来放置专业摄影照的区域。我问莎拉为什么她不像其他企业主那样直接用制造商提供的照片？“因为这样做不够好，”她表示，“我们想要在这里营造一种一切都很精致的感觉。”

独家专供。通过与纱线公司打造伙伴关系，“快乐编织”创造了无法模仿的独特性。你也许认为这是一个不公平优势，但是这些公司与莎拉达成这样的交易是因为她的顾客高度评价了她的商店，还因为她非常注意及时与厂商结清款项。（经验：要获得不公平优势，就要提供卓越服务。）

关爱顾客。每一个邮寄给顾客的包裹里都有一名雇员的亲笔感谢信，鼓励顾客如果在编织式样方面碰到困难需要帮助或者需要一些其他产品的免费样品时就致电“快乐编织”。如果因为电脑故障某个订单延期交货，一名雇员会主动给该顾客打电话道歉，并询问是否要换货。

“善待顾客，完善服务。”也许听起来没有什么不同之处，但集腋成裘。不管你是否有一家零售店，你都可以从“快乐编织”身上汲取经验。

给服务提供商的建议：定期提高价格

你也许认为提高价格会流失一部分顾客，但是能够通过更高的总体收入来弥补这个损失。有时候情况确实如此，但让许多跟我交谈过的服务提供商感到惊讶的是在他们提高价格后并没有流失一个客户。几个人说当他们告诉顾客要提价的时候，得到的回复是：“正是时候！你值得获得更高的报酬。”（当你的顾客抱怨你收费过低时，你应该听取建议。）

安迪·邓恩（Andy Dunn）是北爱尔兰贝尔法斯特的一名程序开发员。在向一名CEO力荐一个Web应用程序后，他辞去了自己的全职工作。关键在于，安迪并不只是力荐一个主意——他想到了这个点子然后付诸实践，创建了整个程序，并把它发给了CEO，要求获得批准。CEO感到印象深刻，给他打电话致谢，甚至同意为一些附加特色承担费用。

辞职单干后，安迪毫不费力地吸引到了新顾客，但是他在定价方面面临着很大的问题。他想要吸引潜在客户，因此定价很低，几乎无利可图。有一次，他负债几千欧元，原因是报价过低以及转包部分工作。有了这次经历，他知道必须做出改变了。改变就是提价25%，这是他之前害怕做的事情，但是这样做了以后他感到如释重负。

“仅仅是将价格提高25%我就可以一周少工作七个小时，或者月收入大增，”他在贝尔法斯特通过Skype跟我电话聊天时说，“另外一个意想不到的好处是我有了更多自信。直到我提高收费标准之前，我都不知道我提供的价值超过了我的收费。”

其他服务提供商以及少数产品型企业的故事跟安迪的事例非常类似。2010年，我分别对14名成功提价的自由职业者进行了研究。我问他们是如何做到这一点的，他们期待结果如何？真正结果如何？这些自由职业者都在完全不同的领域内工作，包括兽医、声乐导师、手语译员以及更为常见的职业如咨询师、作家和设计师。他们分布于世界各地的英语系，包括加拿大、澳大利亚、新西兰、南非、英国以及美国。

虽然背景和地域各异，我却频繁地听到了同一个声音：“在提价之前，我担心没人会继续雇用我。提价之后，我意识到这是多么轻而易举的一件事，恨不得自己早就提价了。”在大部分情况下，改变是突然降临的。客户表示：“好的，当然可以。”然后一切继续。

我还向正在考虑提价的其他服务提供商咨询了意见。最常见的建议是形成定期涨价的习惯，直到成为自然，变成顾客预料之中的事。一个自由职业者把这个过程比作逛杂货店：没有人会期待牛奶的价格年复一年总是不变，同样的道理适用于我们对顾客的收费。另一个人建议每年选择一个固定的日期进行提价，要么选一月一日，要么就选你的日历出现大不相同状况的那一天。其他人则说，他们为现有顾客不断提供打折，由于已经跟这些顾客建立的牢固的关系，对这些顾客来说提价更为自然。

最后，记得基于价值进行定价，而不是时间。一名设计师来信给我们说了一个反面教材：“我有一个同事，她根据自己的忙碌程度以及自己的午休时长定价。太不可思议了。”的确，顾客付钱是为了购买你的产品或服务，而不是为你午休时长付费。

最佳社交媒体策略：谈论自己

你也许听说过要在推特网或其他社交网络上建立起粉丝群的话就要促进他人的工作。人们不想总是听到你谈论自己，不是吗？

这个建议是善意的，表面上听起来不错。不幸的是，这是错误的。促进他人的工作和分享有趣的链接是可以接受的，但是不要期待只这样做就可以帮你赢得大量粉丝或关注度。人们关注你（或你的企业）是因为对你感兴趣。我关注鲨鱼奥尼尔的推特和消息发布是因为我对他要说的感兴趣。如果他整天谈论别人和自己的粉丝，我不会感兴趣。

你在网上应该说些什么呢？很简单：谈论你自己和你的企业。真的，如果人们不喜欢你所做的和你所说的，他们可以取消关注，但有可能你会赢得更多粉丝，相比失去的粉丝而言要更多。最后，记得在线社交网络只是反映其他地方发生的事情。想要获得更多的推特粉丝？那么做点有意思的事儿……不过是在推特以外。

重要警示

只为扩大规模而扩大规模是没有意义的，你应该仅仅在真的想要扩大规模的时候才这样做。我们案例研究中的许多主人公表示他们曾拒绝扩张，而是刻意要维持小规模：“我只是不想管着一群雇员，这太麻烦。”

扩大规模还是维持小规模对于每个人来说都是独特的决定（我们将在接下里的两章继续详细加以探讨），但是在这一部分，我们关注的是你怎样可以在不增加雇员或不引入外部投资者的情况下增加收入。所有上述微调都是一个单独创业者可以做到的。有些微调如果有助手、承包商或者雇员可能会更容易做到，但没有任何一个微调必须是团队才能做到。在结束本章之前，让我们来看看两种不同增长模式之间的关键区别。

你可以采用这两种方法中的任意一种扩张企业规模：第一，水平式。通过拓展宽度，针对不同人群开发不同产品；第二，垂直式。纵深发展，与顾客进行多层次互动。下面的流程图展示了整个过程。

水平式

垂直式

不同企业主可能会发现其中的一种方法比另一种会更适合自己的企业，也有可能同时有效地采用两种方法。然而，在很大程度上，你可以继续扩大规模，微调致富，然后继续扩大规模。挣取第一个1.26美元——或做成第一单生意——也许最为艰难，但此后你的艰难抉择也许就在于如何选择合适的扩张方式了。

重点速递

? 通过增加现有企业的收入“扩大规模”通常比最初创业要容易。

? 通过深思熟虑地选择，你通常能让企业规模扩大，同时不需要过多地加大工作负担，也可以不需要增加雇员。

? 扩张规模的简单方法包括为一个产品型企业增加服务，或者为一个服务型企业增加产品，使用一系列追加销售、交叉销售以及做一些关键的微调。

? 水平扩张涉及拓展宽度，服务更多兴趣爱好不同（但通常相关）的顾客；垂直扩张指的是纵深发展，服务同样的顾客，满足他们不同层次的需求。

[44]　我要感谢索尼娅·西蒙和布莱恩·克拉克就这个问题跟我进行探讨，并提供有用的建议。

[45]　科比特·巴尔（Corbett Barr）在Think Traffic.net网站上提供了有用（且免费）的资源供大家参考。

[46]　约翰·詹奇（John Jantsch）写了一本伟大的书，叫《相互推荐引擎》（The Referral Engine），关于打造一个系统化的流程来鼓励顾客之间进行相互推荐。力荐此书！

[47]　美捷步一个不太为人所知的秘密是摒弃那些滥用免费退货政策的顾客。该公司CEO托尼·谢（Tony Hsieh）向我解释如果有顾客公然利用这一政策，比如，在365天的退货期中的第364天退回已经穿坏的鞋子，那么他们会遵守承诺进行退款，但仅此一次，他们会委婉地建议这名顾客再也不要到美捷步来购买鞋子了。他同时表示，幸运的是，大部分顾客诚实正直。

第十二章

分身有术

乐趣和利润两不误的操作指南

“我不是一名商人，我自己就是一个企业。”

——Jay-Z（美国著名HipHop音乐艺术家、企业家）

就商业模式来说，购买他人公司的特许经营权通常不是最佳选择。最基本的“购买我们的特许经营权”模式通常是这样：取出毕生存款，向亲戚朋友借款，刷爆自己的信用卡，筹得25万美元，把这笔钱预付给一个你要加盟的公司。严格按照他们要求的方式经营，绝无例外。每一个决定，从你雇用员工到提供何种服务再到店面选址，都由该公司决定。他们甚至要决定你在“自己的店里”要穿何种颜色的T恤衫。

如果经营成功，你在三年里省吃俭用，每周工作50小时后，平均每年会挣到47 000美元，而在工作量相同的情况下，如果你为其他公司打工，压力会小得多。假设这一前景能变为现实，你的终极成功不会是自己成功创业，而是给自己买了一份工作。

如果经营不善，这种情况对大部分特许经营公司来说其实经常发生，那么母公司从你手中收回店铺，重新出售给他人。在这种情况下，他们不会把你的失败当做店铺关张的理由列入数据统计中。因此，当你听到数据显示相当高比例的特许经营公司的营业状况不错时，你根本就不知道哪些人在经营这些店铺，哪些人欠了25万美元无力偿还。

你怎么看这个情况？也许并不太好——这也是购买特许经营权通常不如看似那么好的原因所在。谢天谢地，还有另一个选择：真正自己创业，同时拥有所有权和控制权，但是弄清楚怎样自力更生才是真正值得仔细思量的。

单枪匹马……或双枪匹马

谁说你不能同时多地操作？事实上，通过使用手段，扩张业务的方法有好几种。开分店并不只是做更多事情，而是将你的技能、活动和激情提升到一个更高水平，能够创造更好回报。开分店和做更多事情之间的区别在于，前者涉及用时间进行战略思考。让我们来看几个例子。

纳萨莉·卢西尔（Nathalie Lussier）曾经是一名崭露头角的软件工程师。她最初来自加拿大魁北克，在硅谷实习过，现在有机会做一份华尔街的高薪工作。她的家人认为这是她的梦想工作……但是纳萨莉考虑得更多，她意识到这是别人梦想的工作。在拒绝掉这份工作后，她回到加拿大，决定要把一个与众不同的想法付诸实践。

纳萨莉在改吃生食后健康状况得到显著改善，可以说在这一方面她有成功经验。只吃水果、蔬菜和坚果起初听起来有些不可思议，但效果是不言自明的：在第一个月，她瘦了10磅，整天都精力旺盛。她和她的朋友说起了这些经历，她天生非常有说服力，不太咄咄逼人，也不会主观评判，而是提供建议和策略，帮助他人真正改进，即使他们还没有准备好要像纳萨莉那样完全改吃生食。

在搬到多伦多之后，她的想法是创建一家小型企业，帮助顾客改吃生食。因为之前是一名软件工程师（自称是一个像第四章中布雷特·凯利那样的极客），纳萨莉编写了一个数据库，开发了一个应用，建立起了自己的网站。她的第一个产品是“改吃生食”（Raw Food Switch）——恰当地反映了她的理念，但是听起来有点无趣。一天，纳萨莉注意到相同的文字——因而相同的网站——可以改成“生食女巫”（Raw Foods Witch），这样便有了一个全新的理念。她穿着女巫装并戴着尖顶帽拍了一系列照片，围绕自己重新打造了整个品牌。如同本书中其他创业者一样，她创建了各种项目、一次性产品以及私人咨询课程。“生食女巫”在运营一年后价值达到了60 000美元。

有什么不尽如人意的地方吗？只有一点。“从表面看，”她在多伦多一家素食餐馆对我说，“我所谈论的似乎全都跟生食有关。但没人意识到我凭自己的能力完成了所有的编程设计以及我真正热爱的商业与技术的交汇。”

然而，也在创业的她的生食客户开始向她咨询技术问题，意料之外的是她的第二份事业开张了。她决定要创立一个做技术咨询的独立品牌，以自己的名字而不是她另一家企业所使用的名字来命名。“生食女巫”仍然是一个强大的品牌——朋友和客户表示其他购物者在杂货店看到满满一车鳄梨时提到了她的名字——但是她重组了业务，将之变成了主要依靠自动服务的模式。“生食女巫”目前收入仍然不错，但纳萨莉将更多的精力投入到了第二份事业的发展上。兼顾两份事业的同时，纳萨莉实际上为自己开了分店。

在创立了技术咨询公司后，纳萨莉不得不回过头去对“生食女巫”做出调整。这份事业一直以来都依靠新产品的发布，由于现在她的关注点已经发生了转移，她不得不减少这种依赖度，同时确保这份事业能够持续带来稳定收入。

而在几个州以外的地方，布鲁克·托马斯（Brooke Thomas）创立了一个全科保健诊所——“纽黑文罗尔夫按摩馆”（New Haven Rolfing）。这个诊所吸引了一个定位清晰的顾客群体：遭受慢性疼痛和运动问题困扰的人群。（在感觉良好的情况下人们不需要这个诊所提供的服务。）在前往“纽黑文罗尔夫按摩馆”之前，许多人已经经历了一长串不起作用的治疗。布鲁克自己就是她所提供的治疗的最佳代言人——她在接受罗尔夫按摩治疗后结束了困扰自己长达23年的疼痛问题，这些问题是她生孩子时遗留下来的。

在搬到康涅狄格州之前，她在加利福尼亚州和纽约经营过类似业务。每一次实践都让她更加懂得该做什么以及该避免什么。在不同城市开设同类业务是非常明智的行为。在搬到纽黑文市后，她在四周之内就实现了客户数量的饱和，然后她招募了一个合伙人来应对不断增长的客户。布鲁克有一个年幼的孩子，是个单身妈妈，她以兼职形式工作，但仍然能够从中获得70 000美元的年收入。

在不同城市重复获得成功需要了解其他保健服务提供商的情况，布鲁克注意到有些人比其他人更为懂得经商之道。通过利用自己的实战经验，她创立了“开业指南”（Practice Abundance），这是一个针对其他保健服务提供商的训练课程，提供一系列支持模块和一个社区论坛，集中关注改进执业模式的方法。其他类似课程在形式上则更为传统。用布鲁克的话来说，“他们假设每个人都想要拿MBA学位，但实际上大部分人只是想更好地运营自己的业务。”布鲁克已经成功地提供了多元化服务，针对两个目标群体：一个是个人保健客户，另一个是希望在不用读MBA的情况下获得专业咨询的同业人士。

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纳萨莉和布鲁克找到了面向两个不同客户群体的方式：一个核心群体和一个相关群体。随着业务的扩张，企业所有者开始渴望创立新项目，他/她实际上有两种方式来实现分身有术：

方法一：扩大同一业务的客户人群。

方法二：针对不同人群提供不同业务。

这两种方法都是有效方法，都可以让你收获颇丰。就第一种方法而言，在创立品牌，特别是线上品牌的时候，用“轴辐式”模式非常有效。在这个模式下，你的个人网站是轴：通常是一个出售某种商品的电子商务网站，但也有可能是一个博客、一个社区论坛或者其他形式。轴所代表的是大本营，在这里所有的内容都由你或者你的团队组织管理，这里也是你获得新顾客、开辟新前景的主要阵地。

辐，也称为前哨，代表的是你投入精力的其他所有场所。[48]这些场所包括社交网络、你或其他人的博客评论版块、实际会议、交际活动以及其他。如下图所示：

轴辐模式

每一个前哨的目的都是支持大本营的工作，而不是自己独立存在。在一个或两个前哨上花费过多时间可能是一个陷阱，因为事物都处于变化中，随着时间的推移，有的前哨可能的重要性上会降低。在大本营上所创立的内容和所做的工作都是你自己独有的，而在前哨上的创建内容和工作则为其他公司所有。

化险为夷之“再陷马里陷阱”篇

作为一个主要活动在加纳共和国首都阿克拉的全职自由摄影师，尼亚尼·夸里迈尼（Nyani Quarmyne）对探险毫不陌生。在西非，法律很少能得到广泛遵守，特别是在版权和知识产权方面。大部分时候，一切运行良好——但并非总是如此理想。尼亚尼的故事如下：

在我刚刚起步的时候，我承接了加纳一家创意摄影公司几个小型的拍摄任务。此后不久，我接到该公司的一个电话询问是否愿意承接一个新客户的急活儿，这个任务涉及前往西非的几个不同。最后期限迫在眉睫；类似于今天接到电话明早就要出发，甚至确切的工作细节在最后时分才确定下来。因为此前和该公司合作过，他们知道我的合同模式并与我签过合同。我犯了一个错误，就是想当然地认为他们知道我的工作模式以及我签署这份工作的前提。因此在匆忙之中，我忽略了首先签署各种文件合同的程序，然后就出发了。

整个拍摄过程十分顺利，我拍摄出了自认为非常满意的作品。直到在一条远离城市和机场的乡间小道上出现了意外情况。在行驶过程中，客户要求获得所有影像资料的版权——在我看来不是约定条款——并威胁在那个政治不稳定的边界上拘留我，除非我交出所有底片。不想遭受当地宪兵的“热情款待”，我做出了退让，失去了截止目前我拍摄的最为满意的照片。然而我从中吸取了教训：下一次，首先要签署文件合同。

合伙：怎样做到1+1=3

分身有术的一个办法就是找一个你信赖的合伙人。这并不意味着你要把自己的事业完全与之分享；事实上，与某人进行合伙的最简单也最常见的方式就是设立合资企业。在这样一种安排下，两个或者更多的人合力经营一个新的项目。（第八章中所谈论的卡罗尔和亚当的“第一单”项目就是一个合资企业。）

在其他安排之下，一个全新的企业得以创立，它由合伙人共同所有。这个方面的例子有帕特里克·麦克兰和里奇·斯特劳斯。他们是高端运动健护教练，决定联手创立“耐力国度”（Endurance Nation）——一个针对铁人三项运动员的训练课程和社区。基于各自的强项，他们进行了分工。帕特里克负责致电欢迎所有新学员，里奇则负责为他们制定在线训练计划。[49]

不管是怎样一个架构，合伙制旨在超越个人单打独斗的局限。拉尔夫·希尔德布兰特（Ralf Hildebrandt）在德国斯图加特市运营一家国际专业服务公司。他这样解释1+1如何等于3：“我的经验法则是一家成功的合伙制企业（或任何类型的合作）应该比两个人单打独斗所能创造的业绩至少要高33%。”

“人们通常倾向于认为合伙就是把工作分给其他几个人，”拉尔夫继续说，“但这其实是外包，真正的合伙制不仅仅是分摊任务，其内涵更为丰富，要求更高。”

感谢教练兼作家，同时也是合伙制方面的专家的帕米拉 ·斯利姆（Pamela Slim），下面是你在合资企业成立之初需要做的一系列决定的精要版：

? 怎样分摊财务？常见的分摊方式包括五五分、六四分（其中付出更多的一方占六成），或者两人平分九成，余下一成留作管理支出。

? 明确每一个合伙人的责任。

? 合伙人之间应该分享哪些信息？

? 怎样对项目进行联合营销？

? 合同有效期多长？

? 多长时间联系一次以商讨合伙企业进展情况？

对照“单页合伙协议书”，这是一个在双方之间确立基本条款的简单方式。

单页合伙协议书

保持简单。记住关系是最重要的部分；选择保持一个强劲和相互信赖的关系比制定出合适的条款和法律条文要重要得多。我们许多案例研究对象表示，他们曾长期在没有签订任何合同的情况下进行涉及大量资金的买卖。但只是起点是这样的。如果你喜欢明确清晰地界定彼此的义务和责任或者你有其他考量，你应该向一个资质合格的第三方进行咨询。

合伙人：（合伙人1）和（合伙人2）。这些合伙人同意就一个于双方有利的项目（项目名称）进行真诚合作。

概述：（项目总结，包括成果和预期结果）

收入分享：该项目的净收入（百分比）将归（合伙人1）所有，（百分比）将归（合伙人2）所有。所有与项目相关的少数成本在计算净收入之前将得到扣除。如果任何一项成本超过了（数目），双方必须共同认可这个决定。

收入分享协议有效期：该收入分享协议有效期为（时长），在有效期结束后，合伙方将决定是否继续、终止或修改该协议。

发布和销售：该项目将在（网站或其他任何来源）上发布并对外销售。

客户支持：（合伙人1）将负责（责任）。（合伙人2）将负责（责任）。客户对该项目的反馈由合伙方共享。

营销：合伙方将积极进行项目营销，以确保其成功。这将涉及在（网站）进行推广、通过合伙方的在线社区和线下关系网进行推广以及在有影响力的网站上对该项目进行报道。

时间表：合伙方一致同意完成项目的各项工作以准备在规定（日期）启动。

外包之战

贾米拉·塔兹韦尔（Jamila Tazewell）在艺术学院毕业后，跟许多人一样，在纽约市餐馆里当侍应生，同时胸怀梦想。幸运的是，没干多久侍应生她就开始创业。她最初是制作“稀奇古怪的手袋”和造型独特的钱包。“我坚信我会奇迹般地一夜成名，成为饰品制作界的新星。”她表示。最初她希望有时装商店会看中她的产品，愿意做分销商。“然后我意识到其实我可以自己进行销售。从那时起我决定要进一步推进自己的事业。”

这一次，贾米拉来到了位于西部的洛杉矶，全职销售饰品，而不依赖做侍应生来支付账单。这么做奏效了，但仅仅能勉强维持：她每件事都亲力亲为，挣扎着站稳脚跟。她很高兴不用再当侍应生了，但就像购买别人的特许经销权那样，她感觉自己像是给自己买了一份工作。

三年之后，贾米拉准备要做出改变。她雇用了一个本地女裁缝，监制她生产自己的产品，贾米拉认为这样一个决定是“艰难但又必要的”。在这之后，她又找人负责印制和运送。“这是一次很大的跨越，必须经历‘尝试——犯错’这个残酷的过程，但是把产品从我的家庭办公室运送出去真让我感到如释重负，无比轻松。这给我的感觉就像是我的孩子终于可以上寄宿学校了。”

有趣的是，这样一个观点并没有得到所有人的赞同。案例研究中的其他几个话题显示出许多类似的反应。我们的许多研究对象都谈到了他们通过自我奋斗这一同样的模式获得了成功以及有限的商业计划，对于每一个人来说，自由和价值之间的联系都是一个关键的主题。但是就有一个话题，大家观点各不相同，这个话题就是雇用承包商或“虚拟助手”，也称为外包。就这个主题，有从“喜欢”到“讨厌”到“这很复杂”这样几个回答。

对于每一个像贾米拉那样采用合伙制成功获得自由的例子，都有一个相反的例子，那就是特意维持自己个人经营，而不选择外包或雇用员工。现在我们来看一下几个不同阵营的例子。

案例1：支持外包阵营

这一阵营赞成外包，下列企业主的表述能够代表这一阵营的看法，他们认为通过外包卸除掉一些自己身上的任务和责任让他们获得了自由：

作为一个企业主，我的最大挑战之一就是雇用人手。我把这一决定推迟了数年，每年损失了成千上万美元的收入，主要是因为我害怕扩张。如果不增加人手，我就不能增加盈利。自从改变了人员结构，我能接受所有过去无力承接的订单，再也不会出现超额订购的情况，我也能分出一些时间来研究从其他方面去推动企业成长的问题。我是否希望自己能全包全揽呢？我曾经这样想，因为我不想领导他人或被他人领导。我不喜欢当老板的感觉。但是现在作为团队的一部分，我感到更加开心了。我是自己企业的舵手，我的船员让我的工作变得更加轻松，同时他们也实现了自己的目标。

——梅甘·亨特（对梅甘的详细介绍参见第三章）

我们的目的在于避免雇用人手带来的支出、复杂的法律事务和缺乏弹性等问题。然而，我们的仓储完全是外包的——所有的订单、仓储、订单处理、外包和邮寄都由我们的物流合作伙伴处理；我们只需要给他们传送订单即可。我们使用自由职业销售代表，只需要给他们支付佣金。我们使用虚拟助手在我们不在的时候接听电话。

——乔纳森·平卡斯（Jonathan Pincas）

我们与一个外部的印刷工签订了制作第一批地图的合同，这是我们所做过的最明智的决定。如果我们选择自己印制地图，我们的业务几乎无法开展。随着需求量的增长，我们的印刷工能够给我们提供更多的存货。随着业务的增长，我们在保持了自己全职工作的同时还要印制大量的海报，没有合同工是无法做到的。我们很高兴我们的业务能够为其他艺术家提供支持。

——珍·阿德里翁和奥马尔·诺瑞

（他们更多的信息参见第六章）

这些引言能够代表其他有过类似表述的人：外包增加了自由，让业务得以扩大，而企业主无须诸事都亲力亲为。

案例2：反对外包阵营

这一阵营反对外包，下列企业主的表述能够代表这一阵营的看法，他们认为扩张非常困难，没有必要，或者认为扩张业务会限制他们通过创业已获得的自由：

到了必须找办法提高应对客户需求能力的时候了，但我担心将订单移交给雇员或承包商会影响声誉。有人提议要跟我合伙，但是我拒绝了，因为我担心合伙人的素质，或是因为合伙人想要得到佣金。提高价格和提供佣金对于我来说轻而易举，但我知道自己不愿让别人蚕食自己的辛苦所得。因此业务便没有增长，虽然我对现状知足。

——加里·拉夫（有关加里的详细介绍参见第三章）

实际上我不愿意与承包商、雇员或助手进行合作。我的事业之所以成功，原因在于我有意保持小规模。我能够把公司的全部家当放入一个背包中随身携带走天涯——没有办公室、没有文具、没有管理人员。保持日常费用为零使得风险降低，利润提高。

——亚当·韦斯特布鲁克（Adam Westbrook）

（亚当在英国经营一家设计服务公司）

我热衷于让公司保持精简高效。我是唯一的员工，我在家以外的地方办公。我们过去曾经有一个零售公司，在获得自己的那份收入之前，我们必须要先交房租、保险费以及12名员工的工资。那样的日子已经成为了过去。简而言之，我不喜欢最后一个获得报酬。

——杰登·海尔（有关杰登的详细介绍参见第二章）

把工作外包给距离遥远的承包商让我在管理外包上花费的时间跟我自己做这些事情的时间一样多。我现在还没有找到一个绝妙的平衡之道，让我既能雇用别人，又能保持一个合理的获利水平，而不需要自己花费那么多时间。

——安迪·邓恩（有关安迪的介绍详见第十一章）

我的座右铭：永远不要有老板，也永远不当老板。从22岁起，我就维持这样的状态。我有一个会计，因为数字运算一直是我最大的弱点。不然，我的公司就只有我一个人。我总是能保证我自己的工作质量，诚信对于我来说最重要。

——布兰迪·阿格贝克（有关布兰迪的详细介绍参见第七章）

与支持外包的阵营一样，这些引言能够代表其他很多人的心声。李·威廉斯–德明（Lee Williams-Demming）曾经提到，她的进口公司之前有五个雇员，还有几百个海外供应商。现在只有一个雇员，以及一个小规模的供应商网络。“相信我，”她在邮件中写道，“保持团队小而精对我们来说有百利而无一害。”

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虽然我知道这也许不适用于所有人，但我在经营自己事业的时候倾向于反对外包阵营。与其把项目外包到各地，我选择保持小规模团队，只做有限外包。支持外包的第一个理由是能够让企业主把讨厌的任务外包给他人，从而“做更多自己喜欢做的事情”，但是外包也可能导致更大的问题。实际上，你能找到一种架构企业的方式，这样一种方式使得那些讨厌的任务从一开始就不存在。

我不只一次听同事说他们有一个很棒的虚拟助手，愿意推荐给我。然后，几周或几个月之后，我听说他们在寻找新的助手。“那个某某助手怎么样了？”我问道。“他们很好……最初的时候很好。但是接下来整个流程就崩溃了，情况变得混乱，我们不得不分道扬镳。”

这种情况屡见不鲜，虽然讲述方式不一样，但结果都一样。当然，例外肯定是有的。但是许多有能力的虚拟助手通常会最终发觉他们还不如自立门户。如果你需要花时间修正你的支持团队所引起的问题，那么这个团队就并没有真正改善你的生活。与此同时，确实有其他人获益于有效利用“请外援为自己减轻负担”。

在观点如此繁杂的情况下，你如何知道该选哪一种方式？谢天谢地，情况并非那么复杂。有关外包究竟是好事还是坏事这个问题，答案取决于两点：（1）具体的企业特征；（2）企业所有者的个性。

一旦弄清楚承包商或助手的责任，许多人在外包方面遇到的问题就可以得到避免。例如，如果一个企业所做的是相对来说无须费脑的重复工作，那么外包也许是个好主意。然而，对于一个依赖客户关系的企业来说，外包并不适合。

你自己的个性也同样重要，因为如果你想要打造一个通往自由的企业，你一定会找到适合你对自由憧憬的最佳路径。对于一些人来说，这样一种愿景就是在保持低水平经营费用的情况下环游世界，大部分经营所得用于支持所有者的环游世界之旅。而其他一些人则希望在一个地方安居乐业，建立一个团队，创立一份百年基业。归根结底，是否要进行外包，答案与其他问题相似：做自己认为而不是在别人看来适合的事情。

交换、家人帮助以及清扫房屋

在继续探讨之前，让我们先看几个获取帮助的形式。“我的整个企业是极度互利交易的产物。”布鲁克·斯诺这样表示，她通过教授音乐课程换取摄影课程，之后才开始自己教授摄影。她也用音乐课程来换取网站设计、视频录制和技术支持的课程。“这些交换为我省下了数千美元，不仅改变了我的企业，而且从多个方面来说都是我创业的原因，这让我能够在完全没有负债的情况下运营，而且只需要少量投资和负担日常费用，还能获得高回报。”

有几名受访者表示其他任务“外包”给了家人。每当伊利诺·梅霍夫（Eleanor Mayrhofer）的文具企业跨过一个1 000美元的里程碑，她就会为丈夫做一顿特别的晚餐，她的丈夫则帮她记账和规划。纳萨莉·卢西尔在邮件中提到雇用一个打扫房屋的人极大地提高她的生产效率。“虽然这些事情也许看起来微不足道，”她写道，“意识到不需要总是自己包揽一切这一点非常重要。”乔纳森·平卡斯在最后关头更正了他之前有关外包的看法：他想要强调他在英格兰的母亲每周收两次邮件，然后扫描这些邮件，再以电子邮件的形式发给他。

业务审视

不管架构如何，一个好的企业都需要新滋养和不断改进。随着你的项目成长壮大，你应该拿出时间来审视它的每个方面，特别是涉及客户做出购买决定之前进行评估的公共沟通方面。回答下列问题，思考怎样改进你的企业。目标在于：（1）修正细小问题；（2）确定你可以采取的微小行动，这些行动也许会在未来产生重大效果。

“获利点在哪里？”

一旦一个企业开始运营，很容易会陷入到与挣钱无关的各种事情的纠缠之中。解决办法很简单：将注意力集中在挣钱之上。在审查过程中，你应该注意获利点在哪里，然后才能明白怎样做才能保持盈利。有时候，新的机会自己会出现；有时候你做一个简单的修补可能就会开启另一个商机。如果你有一系列项目、产品或活动，把精力集中在那些表现更好的项目上，比尝试或努力拉动那些表现不佳的项目要更为明智。大部分人却偏偏要反其道而行之，但是如果你的目标就是要做到让每一个项目都达到平均表现的水平，那么这是你的最佳选择。

“传递信息的质量怎么样？”

你所使用的营销材料，不管是线上的还是离线资料，也许会涉及一些词语的使用，它们被称为文本。从头开始，仔细阅读这个文本。审读营销材料的每一页，然后大声朗读。是否仍然能够传递出你想要传递的信息？哪些信息需要剔除或修改？

“价格设置是否得当？”

你上一次提价是什么时候？你可以时不时地进行促销或打折，但是与所有其他企业一样，你应该要计划定期提价。永远记住试图制定迎合“每一个人”的价格是一个死亡陷阱。因为每一个企业的生死都由自由市场系统决定，要判断你的定价是否合理，可以问这样一个问题：有人购买你的产品吗？如果答案是肯定的，你就走对了路。如果答案是否定的，你就有麻烦了。

“对现有顾客的营销做得怎么样？”

你能做的最佳决定之一就是面向现有顾客，找到满足他们需求的方式。作为这一审视流程的一部分，你应该仔细检查你的售后流程。在顾客购买之后会有怎样的跟进流程？货物是否送到了正确的地址？产品是否按照预定方式送达了顾客的邮箱或收件箱？如果你出售咨询服务，你的顾客在支付费用之后是否确切知道怎样跟你预约时间？上述环节越简便越好。

“你是否在追踪、监测或测试客户反应方面下足了工夫？”

测试的妙处在于你不知道会发生什么，直到你做了为止。这也是进行测试的原因所在！有一次，我设置了一个增销措施，也就是顾客在购买某商品后花25美元就可获得一张50美元的礼券。我认为这是一个超棒提议，但顾客却不这么想；20个顾客中只有一个人（5%）接受这个提议。一个好的增销措施能收到更好的效果，礼券计划因此被放弃了。

“哪里存在被忽视的巨大机遇？”

有一个巨大机遇并不意味着你一定去利用。我放弃了许多机会，因为这些与我的整体计划不匹配。然而，即便特意忽视，知道自己错过了什么也是一件好事。实时更新你的“可能性清单”，这样你便能在有富余时间的时候、或需要更多金钱的时候抓住这些机遇。

美国田纳西州默弗里斯伯勒市的埃丽卡·科斯明斯基（Erica Cosminsky）是一家药店连锁公司的人力资源专员，她有一个两岁大的孩子莱利。埃丽卡白天要工作很长时间，她跟莱利的父亲轮流照顾孩子，她负责周末，而丈夫则负责平时。当意外失业后，她渐渐从最初的震惊开始感到如释重负——她一直想要开一家服务公司，但总是没有时间。

她的目标是创办一家小型的文字记录服务公司，为会议电话、采访和其他业务会议整理制作文字版本。埃丽卡最初想到这个主意是为了实时提供服务，服务直播会议，飞速录入文字，在会议结束当日之内整理出内容。她出色地完成了接下的任务，但面临着两个问题：直播会议比较少，而且这份工作也与照顾孩子的需求相冲突。

埃丽卡担心作为一个单纯的文字记录公司在竞争中可能处于劣势，因为其他许多公司已经提供了类似服务。实时文字录入并不是最好的区分标尺，但是埃丽卡找到了区别于其他公司的地方：增加基本的排版服务，对交付的文字记录进行精美排版。大部分竞争者都拒绝对文字做任何设计，明确表示他们的职责仅限于交付文字内容。埃丽卡的许多客户都是个体创业者或其他小型企业，不是每个人都有平面设计师或排版人员能够在获取文字内容后对之进行排版设计。这个区分点奏效了；在改弦更张并对她的业务进行推广后，埃丽卡获得的订单数就超过了她的处理能力，此时她已经准备要扩张团队。

然后她做出了另一个关键决定：不雇用员工，只雇用承包商。通过合同的方式建立团队，她可以更加灵活地根据市场需求增加或减少团队成员。这一点非常重要，因为契合了这一行业的运作方式：从12月到次年5月这个短期周期里，她的订单已经排满了，而且必须要雇用17名文字记录员为180名顾客服务，外加一个虚拟助手来确保人员各就各位。但是在夏天的时候，录音打字类业务需求量非常少，因此她的团队成员缩减成4名。（承包商都明白工作是周期性的，以及未来的计划不是完全确定的。）

如今，埃丽卡管理着企业，自己不再参与实际的文字录入工作。她创造了一个灵活的架构，能让自己对市场做出反应，而不需要感到无法应对或让自己过度操劳。在2009年秋，她康复后，她回归了工作，虽然导致了一些发票出具的延误，但是谢天谢地没有耽误实际收入。这样一个基于合同的团队模式取得了成功。

加盟计划：好的、坏的以及了无生机的

你也许对加盟计划很熟悉，通过此种计划，商家与伙伴进行合作，以增加客流量和销售量，对加盟商的回报则是一部分盈利分成。虽然之前有其他几家企业试过了这个模式，还是Amazon.com在1996年开创了第一个日后成为主流的加盟合伙制——邀请顾客加入其中成为可以分享收入的合作伙伴。

从那时起，几乎每个大型零售商都推出了类似的加盟计划，还有无数小型企业也纷纷效仿。你可以非常容易地启动自己的加盟计划（100startup.com网站上提供创业四步指南），这是为自己开分店的一个便捷途径。做法得当的话，会有成百上千热切的加盟商排队等待推广你的事业。做法更佳的话，你将能够建立起真正的合伙制企业，不管你的企业或者整体经济形势如何变幻，都能为你带来稳定的收入。

运行机制如下：

大部分加盟计划都存在两大问题。第一，商家倾向于支付少量提成，这样使得那些推荐了客户的加盟商只能获得微薄的利润；第二，加盟商不会不加保留地推荐客户。大问题也带来了大机遇，因此一个聪明的商家能够提供一个更好的模式——首先会支付更高提成，因此对加盟商也有更多期待。

多年来，我一直对我的企业加盟商支付51%的提成，原则是他们推进了我的事业，理应比我挣得更多。与此同时，我明确表示他们要做的不只是随便在某个地方打开一个链接。如果他们想要成功，他们必须要在他们的读者和我之间建立更加紧密的联系。要做到这一点，他们可以自己使用我的产品，写评论，并对推荐者提供某种形式的奖励。如果你通过类似的方式架构你的企业，那你一定会吸引到高质量的合作伙伴。

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合伙制和外包能成为创业的两大助力，但依赖他人并非总是能取得预期效果。让我们来看几个不依赖外包合同的小成本企业的案例。

医疗船上的小生意

12岁的斯宾塞·科普利（Spencer Copley）和10岁的汉娜·科普利（Hannah Copley）跟他们的父母住在一艘驻扎在西非的医疗船上。其他400名成年人（有些带着孩子）也住在这艘船上，这艘船每次花六个月的时间将外科医生和医疗团队送往像塞拉利昂和利比里亚这样的。

在西非的船上生活带来了很多挑战。对于陆地家庭生活来说只是小问题，往往到了一艘驻扎在穷国的旧船上就变成了实实在在的大问题。这一点在我们这个案例中尤其凸显，每个人都要负责倒自己的垃圾，但这并非易事。大型垃圾箱坐落在船坞边上，要去倒垃圾必须顶着烈日走上长长一段路。通常这个垃圾箱都是满的，这时候大家都要把垃圾存放在自己的小屋里，直到垃圾箱重新清空后再开放使用，而这通常是几天后的事情了。

作为初现雏形的创业者，12岁的斯宾塞想到了这样一个主意：如果他提供垃圾收集倾倒服务会怎样？价格非常便宜，只需要1美元一周，就可以在周二和周五将垃圾放在过道上，斯宾塞和汉娜二人组会负责将这些垃圾拖往垃圾箱。斯宾塞制作了一张海报，以告知人们他们提供的这项服务，并把这张海报贴在了小吃店旁边的公告板上。他们的服务一经推出便一炮打响，立马就有10个顾客签约，在接下来的几周中又有另外15名顾客签约。

在建立起一个稳固的客户群后，斯宾塞和汉娜确保了他们的客户定期得到重要信息更新通知。一天，垃圾箱完全无法再使用，顾客们收到了一张通知：“我们很遗憾地通知您本周五科普利垃圾收集倾倒服务取消，作为补偿，我们会在本周日额外收集一次垃圾。希望您度过愉快的一天！”另一次，一个有洞的垃圾袋给10岁的汉娜造成了很大困难，因此后来他们给顾客发了另一份通知，标题是“关于垃圾您必须知道的重要事项”。[50]

斯宾塞和汉娜每周固定收入达到了25美元，对于青春期的孩子来说，这笔不小的钱有三个用途：10%捐献给了他们周末常去探访的一家孤儿院；40%用作小狗储蓄基金，为他们以后回到华盛顿州买狗所用；剩下的50%用作自由消费，通常是用于在当地二级市场出售的视频游戏和在小吃店买士力架。

当斯宾塞和汉娜跟着他们的父母回到华盛顿州去度假三个月的时候，他们的业务遇到了困难。他们不想因为离开而失去客户群，因此他俩决定把业务委托给另外两个同样住在这艘船上的孩子。不幸的是，新的管理者没有斯宾塞和汉娜那样勤奋。服务变得断断续续：有时候根本没有人收集垃圾，也没有任何解释通知。许多客户选择退出他们的周订购服务，再次自己倒垃圾。对于剩下的客户，由于管理疏忽，费用收缴和收入都出现了下降。没有像斯宾塞和汉娜那样勤劳的管理者，没有单页合伙人计划，这一企业在其创始人不在期间遭受了重创。

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谁说你只能单打独斗？你能雇用一大群听命于你的虚拟助手。你可以审慎选择合伙人制，追求“1+1=3”的效果。你能通过同样的信息联系到更多的潜在顾客，实现增长，或者像纳萨莉·卢西尔（“生食女巫”）那样，在保持现有业务的前提下，向一个完全不同的客户群体扩展业务。

不要购买特许经营权，更好的方式是为自己开分店。

重点速递

? 通过利用技能和联系，你能同时多地操作。做到这一点的策略包括：招聘加盟商和实行合伙人制度。

? 使用轴辐模式来保持一个在线主场，同时使用其他前哨来实现多元化。

? 有关外包，自行决定是否适合自己。这个决定涉及两点：你的业务类型和你的个性。

? 审慎选择合伙人来实现借力发展；但是要确保这是你自己想做的事情。使用单页合伙协议书来做一些简单的安排。

[48]　我要感谢克里丝·布罗根提到的前哨这个名词以及在创立品牌时使用轴辐模式这个整体概念。达伦·罗斯和克里丝·加雷特对这个对话也有所贡献。

[49]　帕特里克和里奇在运营过程中使用

[50]　我曾是科普利垃圾倾倒服务的客户，有一周我忘了缴费。一张措辞礼貌的字条贴在了我的门上：“您是否忘记了某件事？”我深感惭愧，缴了费，并主动加了50美分的滞纳金。

第十三章

规划长远

规模并非越大越好

“任何事情在你采取行动之前都不会奏效。”

——玛雅·安吉罗

到目前为止，在我们所认识的案例研究对象中，只有少数人非常愿意承担风险，勇往直前，如果失败，事业和全部家当可能都会毁于一旦。但更常见的是那些花时间按部就班地创业的人。那种认为所有单打独

狄思丽·派因斯是一名以色列裔设计师，目前住在我的家乡俄勒冈州波特兰市，她就是审慎创业者群体的代表之一。在八年时间中，她打造了一个定制犹太婚契（ketubot）的企业。在这八年中的大部分时间里，她白天在一家设计室工作，晚上和周末回家来做这份副业。拿着白天正式工作的工资，狄思丽有一种安全感，能够安心进行创业试验，边做边学。她也注意到以这样方式工作的一个重要附带好处：因为用于创业的时间非常有限，因此她必须要让这些时间的投资物有所值。

由于那些对她的服务满意的客户推荐，她的业务增长虽然缓慢但是稳定，整体来说，每年的订单都会有所增长。每一个犹太婚契都是一个爱的结晶，售价495美元。在2009年快要结束的时候，狄思丽感到自己已经准备好做出飞跃了。她通知自己的老板和同事自己要辞职，全心全意创业。就这样，她实现了质的飞跃！

除了……她没有预料到所有另一面的观点。获得自由的第一周感觉非常好；第二周她开始思考，我一整天都干了什么？“我低估了做一些需要合作的工作而不完全都是自主性工作的重要性，”她表示。在接下来的几个月中，她的企业收入不如预期。订单还是有，情况也并非令人绝望，但是狄思丽感到深陷困境，失去了她在创业初期大获成功所仰仗的创造性。

“这种不成功便死亡的范式给人的压力太大，”她继续说，“我经营的是一个创意型企业，但是全部收入来源都需要我源源不断地发挥创造力，这极大地破坏了我的创造力。”这是一个艰难的决定，但是在离开设计公司六个月后，她找到前雇主进行商量：她是否可以以兼职的形式回到公司？他们很高兴地同意了。

每周回工作室工作三天是正确的决定。在六个月前她离开时，她是肩负重任的主设计师，如果不是离开的这段时间，她不可能担任一个不那么重要的职位。回到原来的主场给了她一种安全感，能有固定收入，同时还能拥有兼职做其他项目的自由。狄思丽现在在公司是一个合同工，而不是一个正式雇员，这让她有一种没有预料到但又非常重要的感觉，那就是她的全部收入仍然是“独立自主”挣来的——大约一半来自设计室，一半来自自己的业务。

当初做出离开的决定是正确的，同样，后来做出回去的决定也是正确的。她的企业仍然有盈利，但没有生计要完全依赖它所带来的压力。狄思丽这样总结：“我现在的感觉是仍然在一砖一瓦地累积。随着时间的推移，一定能够达到预期的数量，但是目前我对现状非常满意。”

抉择

狄思丽的故事展示出了每一个面临职业生涯重大转型、有机会自己创业的人所要面对的挑战：想办法让企业变得有条理有系统，并决定这个企业在自己余生中所要扮演的角色。每个成功的创业者迟早都要——意料之外或是其他——面临一个抉择：创业的方向何在？正如本书描述的那样，很多案例研究对象刻意让自己的企业维持小规模，旨在获得自由。其他人则选择招聘员工、倾尽全力进行扩张。

下面是三个面临这个关键抉择的人，他们采取了不同的解决方式。

选择1：保持小规模

没有人天生就是创业者，但谢丽·维阿德可以算得上有这个天赋。从20岁开始就自己单独创业，现在她已经38岁，从来没有回过头。她的父亲也是一名企业家，创立了一个家族软件公司，谢丽后来接手了这个公司。这个公司为医保提供商提供定制软件的解决方案。2007年，谢丽和她的伙伴克里丝·邓菲开着露营车踏上环游美国之旅。在路上，她同时运营着软件公司，这引发了一个明显的业务扩张机会：谢丽和克里丝创办了一个制作手机应用的副业。

生意不错，但谢丽有意拒绝了一系列其他扩张的想法。她是这么说的：“毫无疑问，我所做过的最明智的决定之一是有意选择不扩张业务。作为企业家的女儿，随着企业从他一人扩张到五十多人，我目睹了父亲的创造力和创造性思维是怎样遭到削弱的。那种压力让他疲惫不堪，也降低了他的生活质量。”

我最近一次和谢丽谈话时，她正在圣约翰岛上，准备和克里丝在那里待上几个月（“也许会待更久，或想待多久就待多久”）。谢丽年收入约50 000美元，但挣钱并不是重点所在。“我作为一个成功企业家的成就感，建立在我的生活质量，而不是收入的基础上，”她表示，“我拥有我的企业，而不是我的企业拥有我。”

选择2：保持中等规模

在西雅图市中心的SoDo区域（美国生活有限公司管理的不动产），一家工厂缝纫机正发出刺耳的轰鸣声。工厂里的很多华裔妇女已经在这里工作了很多年，勤劳地制作着背包和手提电脑包。在该工厂所有者汤姆·比恩和他的商业伙伴达西·格雷（Darcy Gray）的带领下，我参观了该工厂。

汤姆有20多名雇员以及自己的工厂，他不害怕扩张。但是他拒绝了一个最大的发展机会：把他那些广受欢迎的背包分销给知名零售商，其中许多人反复要求跟他合作。我很好奇他为什么会做出这样一个决定，于是我给汤姆和达西写了封邮件，询问详细内情，他们是这样说的：

我们最初选择自己制作和直接销售是因为这样更有趣。可以这么说，我们能够遵循自己的步调。如果我们的目标仅仅是挣钱，那么就太无聊了。我们想要做非常酷的企业、酷的产品和酷的员工；我们想要打造一个品牌，一份长青的基业。向销量大的零售商出售我们的产品也许有利可图，也许也无利可图，但是无助于用户对品牌的识别。这样做也会让自己的财富跟一个自己无法掌控的公司捆绑起来：如果他们倒闭，你也有可能倒闭。我们的未来应该由我们自己的所作所为和我们自己的决策来决定，这样做才有无限乐趣。

遵循自己的步调无疑是有趣的，正如汤姆在另一次谈话中所指出的那样，这也许是一个更好的商业模式。他们的业务现金流来自许多单个顾客，因此他们无惧某个大卖场降低他们的库存（或者拖欠他们债务）。因为只有一个货源，汤姆·比恩牌箱包在与其他商品的竞争中占据了有利位置。汤姆和达西能够给箱包定个好价钱，确保了能够持续支付所有雇员的工资。

当问到是否在创业过程中经历过艰难时日或有过负面经历时，汤姆说的话让我深思至今：“所有的艰难时日都有两个共同点：你知道自己该做什么才是正确的，但你让别人说服了你放弃做正确的事。”

至少在这个案例中，汤姆从来没有让别人影响到自己做正确的决定。

选择3：折中妥协

有时，介于小和大之间不只有两个答案。一个有创意的人可以从错误的扩张模式中吸取经验教训，然后把这些经验用到正确的扩张模式中。杰茜卡·丽根·萨尔茨曼在马萨诸塞州阿特尔伯勒市拥有一家提供记账服务的店。当她预计明年确切年收入是110 899美元的时候，我明白了她非常善于数字运算。许多创业者在整体规划中迷失了方向，不确定自己的财务状况。他们倾向于这样回答我对他们预计收入的询问：“呃，大约100美元或150美元。”而杰茜卡的情况就无须做后续跟进了。

讽刺的是，杰茜卡是辞掉了一份不愉快的新工作——注册会计师（CPA）——之后开始创业的。在开始那份工作后，她一直在记录数据，思索为什么总是无法取得收支平衡。她最后终于明白：该公司不仅陷入了麻烦之中，而且无力在她的第一个工作周期结束后付她薪水。于是她辞了职，决定要单干。

从一开始，杰茜卡的企业就开始赢利，而且只需要兼职做就可以，她把重心放在陪伴家人上，而不担心是否能挣到一大笔钱。但是有一天，她的丈夫迈克尔打电话跟她说会早些回家。“好呀，”她说，“是不是有什么特别的事儿？”迈克尔停顿了一下，然后跟他说：他被解雇了，而且是立即走人。

杰茜卡的公司作为一个副业很成功，但是要拿来养家糊口就远远不够了，那时候她的第二个孩子才三周大。在最初的震惊过后，夫妻俩开始谈论对策，杰茜卡决定要扩大企业规模。她丈夫主要负责留在家里看孩子，而杰茜卡则外出工作。她的业务量迅速增长，一切顺利，但是之后企业就开始面临增长过快的问题。“我们在增加收入方面取得了很大进步，”她表示，“但是我们的成本也大幅上升，我们的生存底线明确要求我们必须要做出重大改变。”

“我只是认为那是我们必须做的，”她继续说，“随着业务的扩张，你要雇用员工，对吧？”不幸的是，虽然雇用员工有时有助于企业扩张，但总会导致成本及固定债务的增加。杰茜卡做出了更多改变，她把企业变回了独资经营，重新回到了自己单干的状态。[51]

不要忙着救火：致力于企业本身的增长

不管你选择的是哪条路，随着你的事业范围的扩大，你会发现自己所有的时间都花在了应付各种细枝末节的问题上，而没有创造任何实际价值。要应对这个常见问题，解决之道在于，专心致力于企业的增长，而不是迷失于其间。运营企业的时候，需要花费时间救火（比喻处理各种突发事件），维持一切事务的正常运转。而致力于企业的增长则要求更高水平的经营之道。

每天早晨，留出45分钟与互联网隔绝。把这45分钟全部用于提升企业——而不是仅仅维持企业运转——的活动上。思索前进的运动……怎样去推进企业向前发展？考虑如下领域：

业务发展。这指的是扩展业务。哪些新产品或新服务正在准备推进？你是否在寻求合伙人或者合资？

推出新主张。在这方面的努力指的是用全新的方式来使用现有资源。你是否能通过推出促销活动、发布新产品或其他新的主张来吸引注意力和增加收入？

解决长期存在的问题。对于每个企业来说，总会有问题出现，而你得学会怎样变通处理，而不是与其正面冲突。与其永远忽略这些问题，不如把花在救火上的时间用于根治这些问题。

重新审视定价。正如第十一章中指出的那样，你应该定期审视定价以判断是否需要进行提价。此外，考虑增加合适的增销、交叉销售和其他增收的策略。

客户沟通。这不仅指处理邮件或一般咨询，还包括通过实时通讯或更新信息来与客户进行沟通。

针对所有上述活动，一个关键原则是要主动出击，而不是被动应对。每天花45分钟做这些事情会带来巨大回报，即便其他情况都很糟糕，或者你将这余下的一天时间都用来救火（处理紧急事件）。前进！

医疗保险

在美国，每一个准备创业的人都面临着一个巨大问题：“如果自谋生路，你如何保证家庭的保险？”（加拿大人和其他人可以忽略这一部分内容，并且松一口气。）不幸的是，美国要赶上其他发达、实现全民医保还有很长的路要走。

为了寻求解决之道，我对我们的案例研究对象（仅包但是在其他情况下，你还是有其他选择的。下面列出了其中一些常见的选择：

购买高自付额医保保单，看医生的时候付现金。对于自谋生路的人来说，最常见的办法就是购买一个高自付额的医保项目来应对重大疾病或者事故。然后设置一个储蓄基金——或是自我管理或是与美国健康储蓄账户（HSA）挂钩——来用于看医生以及日常的预防保健。最好是对比不同经纪人的报价，有时候，一个地方性或全国性组织也许会提供贴现政策。例如，有几个人提到了“自由职业者联盟”（the Freelancers Union）。[52]

加入顾问计划（concierge program）。高自付额医保计划只覆盖重大疾病，顾问计划与之相反。每个月缴纳一定费用（平均150~300美元），就可以看相同的医生，并且满足大部分看病和预防保健的需求。你还会得到医生的邮件地址和“随时可拨打”的手机号码，医生会给你建议，如果情况严重还会给出转诊建议。一些人把顾问计划和另外一份保单结合起来，以确保短期需求和大病预防需求都能得到满足。

通过伴侣获得保险。许多全职或兼职自己创业的企业主给我写信告诉我他们依赖他们的配偶或伙伴的工作来获得两个人的保险。考特尼·卡弗（Courtney Carver）2006年被诊断出患有多发性硬化症，如果没有医保的话，她每个月要支付8 000美元的医疗费。“我感到很幸运，因为我的丈夫在一家提供集体保险的公司工作，”她表示，“目前来说，因为我的病情，让他离职和我一起创业不再是一个可行选项。我们正在了解其他州的医保计划，但是现在为了我的医保，我们被他的工作拴牢了。”

当然，如果你单身或你的伴侣没有一份提供医保福利的工作，就不存在这个选项了，但是如果你有这个选项，这也许是最好的选择。

尽可能长地寻求邦统一综合预算协调法（美联邦COBRA法）的庇护。如果你失去了工作，COBRA能让你在一定时期内继续以之前雇主所缴纳的价格水平享受同样的医保服务。你需要为之付钱，但是因为之前是基于团体价格，所需花费通常要比任何自购计划要低得多（服务质量也更好）。有几个人提到，在创业后长达三年的时间内，他们享受了延长COBRA的医保服务。

自投保或者使用健康储蓄账户（HSA）。“我的医保计划包括祈祷、维他命和避开尖锐物体。”艾米·奥斯卡（Amy Oscar）在推特上对我说。其他人则表示，考虑到一项他们不太可能购买的昂贵医保计划的成本和有限益处，他们很现实地意识到自己没有什么选择余地。如果你有家人或健康方面的问题，你也许不会喜欢这个选项。

监测企业动态

不管选择何种扩张策略，你都应该注意企业的健康状况。要做到这一点，最好的办法是双管齐下：

步骤1：选择1~2个衡量标准，对其进行实时监控，主要衡量标准包括：销售额、现金流和新近购买意向。

步骤2：每两周或每个月放下其他的一切，对企业整体情况做一次深入调查研究。

我们的一些案例研究对象在跟踪这些衡量标准方面比其他研究对象更加勤快，许多人表示他们过分沉溺于数据，而另一些则表示他们不知道企业发展的动态如何。（我对这一点的看法：个性和技能因人而异，但要小心在财务方面完全依赖他人的危险。完全不了解财务知识通常不是件好事。）

应该跟踪的衡量标准会根据不同企业而有所不同。下面有几个最典型的例子。

日销售额：每天入账多少钱？

日均访客或有意向购买人数：多少人会停下来浏览网页或者注册获得更多信息？

平均订单价格：在订购的时候，顾客支付了多少钱？

平均成交率：多大比例的访客或有意向购买者最终成了顾客？

净推荐得分：有多大比例的顾客愿意向其他人推荐你的业务？

有些企业会选择更多具体的衡量标准。第七章提到的图形引导师布兰迪·阿格贝克通过企业和非营利的订购获得收入。每年她需要一定数量的订单，因此她做了一堆索引卡来记录数据。到了这些索引卡填满的时候，她就知道自己在一段时间内经营状况不错，可以专注于其他事情了。

每个月对企业进行一到两次的“深度体检”，记录一些需要提高的指标。你可能会感兴趣的领域包括详细的销售数据、网站访客流量、社交媒体以及企业的增长。你能在为本书提供线上资源的100startup.com上获得一份免费的电子表格来帮助你完成这一过程。

创建到出售：规划长远

约翰·瓦瑞劳（John Warrillow）创建并出售了4个公司，然后“退休”从事写作、演讲和投资。在从这四段经历吸取了经验后，他现在向那些最终要出售企业的小企业主推崇了一种特定模式。约翰的大部分建议都与实际创建公司或组织相关，这些公司或组织不依赖企业主的特定技能就可以发展。

换句话说，创建——出售这一模型不同于本书之前探讨的模型。我们的许多案例研究对象都是因为有趣才选择自行创业，而不是因为创建一个企业然后套现。然而，约翰的建议对于那些想要出售企业的创业者来说非常管用，即便你不想出售企业，其中一些建议也可以用来稍作调整，依此来对你的企业进行改进。下面是这两种模型的对比。

在决定到底要选择哪条道路的时候，可以回答这样一个简单问题：“你想要哪一种自由？”约翰的模型实际上就是创建一个独立于自己的实体，然后出售这个实体，狠狠地捞上一笔。100美元创业模型则更多地侧重向一个企业或者独立的职业生涯过渡，而这一切都是基于你爱做的事情之上——换句话说，那些与所有者的技能或热情有内在关联的事情。

如果你想要在某一天出售你的企业，约翰认为你应该进行规划，采取具体步骤来实现这一愿景。为企业创建一个独立身份最重要的步骤是创建一种有升级潜力的产品或服务。这是到目前为止，我们所探讨过的众多企业的一个关键区分点，让我们来看看约翰如何解释这一点。

可传授性vs.价值性

一个可扩张的企业是基于可传授以及有价值的事物的基础之上的。注册会计师提供高价值服务，但是会计知识不是那么容易传授和学习（她不能收一个徒弟，然后把业务全部交给他）。另一方面，你可以在几分钟之内教会某人怎样在餐厅当侍者助手，但是这项服务没有多大价值（很多人可以当侍者助手）。因此，能够轻易以好价钱出售的企业必须同时具有可传授性和价值性。

约翰创立过一个订购服务，用来进行财务调查，并提供一系列信息丰富的报告。对他的客户来说，这极为有价值，同时也可以向其他雇员传授。还有一次，他创立了一个为大公司查明重点消费者群体的公司——这又是一项极具价值的服务，同时更换所有者也能运转。

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狄思丽、谢丽、汤姆、杰茜卡和约翰的解决方案差别很大。在他们实施解决方案的时候，每个人都会选择一些东西，拒绝其他一些东西。汤姆拒绝跟大型零售商进行合作，但他无惧于雇用员工，以自己的方式进行扩张。谢丽选择保持小规模以及与亲密伴侣合作。狄思丽在扩张自己的企业和以合同的形式为前雇主工作中找到了安全感。

这些不同经历的共同点是对自己命运的掌控和做一个有意义的项目以寻求自由。随着你的项目的扩张，你将需要基于自己的喜好和特定愿景来做决策。只需要记住这些决策都是经过思考的，并为自己设定一个最恰当的位置。

重点速递

? 通往自由的道路不只有一条，有些人通过统筹不同的安排找到了通往自由的道路。

? 通过寻求扩张和保持小规模经营来实现“规划长远”是两个可行选项，你也可以通过选择“保持中等规模”来折中处理。这一切都取决于你想要实现何种自由。

? 每天花时间思考如何改进企业运营，致力于企业的提升，而不是被动应对现状。

? 定期监测一到两个决定企业命脉的关键衡量指标。每个月或每两个月对其他指标进行检测。

? 一个可扩张的企业必须同时具备可传授性和价值性。如果你想要出售你的企业，你应该建立团队，减少企业对创始人的依赖性。

[51]　杰茜卡的企业名叫“诚心簿记”（Heart Based Bookkeeping），她喜欢称自己灵魂业主：一个从感情上和精神上全神贯注于工作的人。

[52]　参见freelancersunion.org。其他人提到了eHealthInsurance.com和一些类似网站，这些网站提供价格对比以及每一个州的医保计划信息。

第十四章

应对失败之策

即便屋顶塌了也能咸鱼翻身的方法

“时间有限，因此不要虚掷光阴过着他人的生活。”

——史蒂夫·乔布斯

到目前为止，本书中探讨过的案例研究对象几乎都有过从失败到成功的经历。很多案例都涉及了新产品发布失败，合伙制出现问题，或因为选择错误的项目而丧失动力。“我尝试着做某事但是失败了……但是之后我又继续尝试其他项目”是一种常见表述。所有这些故事都真实而有趣，但我从来没有听说过像约翰·T·昂格尔（John T. Vnger）那样引人入胜的涅槃经历。约翰来自密歇根州一个小镇，是一名雕塑艺术家。约翰的故事绝佳地展现了他是怎样把失败和恐惧转化成能力恢复和成功的。

约翰表示，发生在他身上的第三大好事就是在他站在工作室屋顶上的时候发生了塌陷，当时候他正在上面卖命扫雪。整个建筑物完全遭到毁坏，在密歇根州接下来的冬日时光里，约翰要么被冻得瑟瑟发抖，要么就在用一个非法的、没有排气设备的煤油炉取暖。这简直就像噩梦一般，但是之后发生了一件有趣的事儿：银行前来评估损失，向他支付了10 000美元损失费。约翰拿这些钱做首付购买了两幢他觊觎已久的房子。“我认为如果不是发生了这场灾难，银行是不会同意给我这么一笔好交易的，”他表示，“这迫使他们认真地审视了我的企业，而不是仅仅把我当做一个破产艺术家。”

发生在约翰身上的第二大好事是在2000年互联网泡沫崩溃的时候，他失去了作为平面设计师的正式工作。失去这份工作的同时，他也失去了其他一切——收入、女友以及公寓，甚至在他搬出公寓的时候发生了一起事故，削掉了他拇指的一块肉。在他白天做全职平面设计师的时候（1999年每周工作七天，2000年一整年工作了七天），他同时每天花长达10小时来从事自己的艺术事业。

在这两次经历——失去工作室和失去全职工作——之后，约翰感到十分沮丧，苦苦思索接下来该怎么办。他的朋友建议他振作起来，竭尽全力找一份工作，但是约翰知道，那时候的密歇根农村几乎没有工作可找。机不可失，失不再来，因此他决定坚持目标，持续取得进展。

发生在约翰身上的第一大好事，他说，是深夜一次与一个癫狂的出租车司机发生争吵，这个司机把他拖到一家餐厅的里屋，用枪顶着他的头整整有10分钟之久，尖叫着威胁要扣动扳机。约翰最终逃了出来，又一次走进了密歇根州的寒冷夜色中，浑身冒汗，颤抖不已，他庆幸自己还活着。“我明白了！”约翰一边蹒跚前行一边朝着天空咆哮，“我就是这么幸运！”

“经历过这些事之后，我不再拘泥于小事，”约翰现在表示，“所有事物都有了一层全新的意义。”

不想要的建议和不需要的许可

本书中很多部分都包含了不同形式的建议，但是不要混淆建议与许可。追寻自己的梦想不需要任何人的许可。如果你一直在等待时机进行小成本创业（或其他任何事情），请停止等待，立即行动。查理·帕布斯特曾经是在西雅图工作的设计师，他辞去了在公司的工作，开始创业。他说他做过的最好的事情就是学会忽略建议，即便是心怀好意的朋友给的建议。“如果不是执着于自己的意愿，我不会有现在的企业和生活，”他说，“事实上大多数人没有自己的企业，而这大多数人中有一部分人不乐意或不支持你离开他们那个朝九晚五的工作世界。”

虽然这些自认高明的人心存好意但不请自来的建议不仅没有必要，而且会让人分心。切利·维特里——一家丹佛美食旅游公司的创始人，这样表示：

我吸取的最大经验就是相信自己的判断。我的旅游公司刚刚创办的时候，身边人给了我各种各样的建议，包括从为什么这样行不通到如何进行日常经营等建议。经过调查研究，我知道这个主意是可行的，因此决定听从自己的建议，停止询问他人的看法。

那些不如我了解我的企业的人没有资格指手画脚。我重视他人的意见，但是现在我只从那些对我该如何改进有独特见解的人那里征求意见。

有时候最佳建议就是没有建议。如果你知道你自己该做什么，接下来就只要放手去做就好。停止等待，开始行动。

我们害怕的是什么？

在即将结束对本书所提到的大部分创业者进行的后续调查时，我问他们最大的恐惧、担忧或关切是什么。所有这些人都曾经是成功人士，收入至少50 000美元（大部分人甚至挣得更多）一年，那么他们担忧的是什么？是什么让他们夜不能寐？

他们的关切大致适用于两个领域：外在的和内在的。外在的关切通常与金钱和变化的市场有关。例如，有些公司建立的初衷是利用技术上的不平衡性。这些项目在一定时期内非常有利可图，但是一旦技术不平衡的状况消失，他们的好日子就结束了。如果时运改变，一个主要依赖谷歌排名或在iTunes商店里的有利位置而获得增长的公司就面临着一败涂地的风险。斯科特·麦克默伦出版了阿拉斯加赠券簿，他说他密切关注着在线折扣热潮，并考虑对自己的业务进行数字化。

虽然表述的方式千差万别，但竞争的作用却常常被提及。有几个人提到他们不担心来自其他企业的竞争，因为他们发现更有效率的做法是推进自己的原创工作。其他人则的确感到担心，尤其是发现自己辛辛苦苦创立的独家产品被一个更知名的公司抄袭或“窃取”的时候。玛丽安娜·卡斯科恩（Marianne Cascone）跟她的堂妹联合经营着一家小型童装制作公司，她恰如其分地描述了这种担忧：

从公司创立伊始，我们最大的担忧就是我们的产品遭到“抄袭”或有人跟我们打价格战。我们的产品受到专利和商标的保护，但是上述情况仍然时有发生。然而，我坚信如果我全心全意关注如何制作出高质量的产品，我们一定能一次次笑傲群雄。我们不会被其他公司扰乱视线；我们专注于确保自己的顾客心满意足。有可能我走进塔吉特百货[53]的时候还是会看到我的设计遭到了其他公司的抄袭。我们只是希望在市场上占据一席之地，这样的话就能和别的公司展开真正的竞争，而不是眼睁睁地看着自己的设计遭到“窃取”。

那些通过雇用员工实现扩张的公司担心的是确保有充足的现金流和经常性收入来支付员工工资。如果你的公司只有你一个人，业务紧缩的时候，你可以自己勒紧裤带，但是如果你欠别人一笔钱，要在限定期限还钱，就无法满足这一点了。一个年收入超过200万美元的公司却只给它的所有者带来了60 000美元的净收入，在很大程度上是因为雇用员工以及投资基础设施所产生的高额经费。

霍莉·明奇（Holly Minch）提到金凤花原理（the Goldilocks principle）：成功是在特定区间之内取得的，而不是在极端取得。“我想让顾客真正从我们的产品中获得价值，”她表示，“但不能以跌破我们的底线为代价。我想要让我的团队有足够的工作从而过上好日子，但工作不能多到让我们无法好好生活。”

其他人则担心要假装热情一直都在或即便是热情消退之后还要一直向前。“我最害怕的是我的咨询服务和写作变得中庸，”科罗拉多州的艾莉森·斯坦菲尔德表示。“成功似乎在于一种坚持到底、维持运转的能力。”哥斯达黎加的李·威廉姆斯–德明表示。

“不要让顾客把你的企业引到一个让你讨厌自己工作的方向上去。”布里塔·亚历山大这样说。她和丈夫在纽约州哈德逊河畔黑斯廷斯经营着一家营销公司。她表示：“在创业的道路上走得越久就越难改弦更张。如果你是公司的所有者，你很难做到想辞职就辞职。”

再往深处挖掘，我们发现恐惧和担忧与身份认同的关系更为密切。“我热爱我的工作，”有人说，“但是如果我只是喜欢工作本身怎么办？如果我喜欢的事儿因为成了工作所以不再有趣怎么办？”在诸如此类的说法之后通常会有这样的澄清说明：“不管结果如何，到目前为止，为创业所投入的精力、奋斗和做出的牺牲都是值得的。”

我们的一个案例研究对象，一名加拿大制造商表示：“我曾经担心自己会失败。我想要具体的数字告诉自己不会失败。但是即便是在绝对最糟糕的情况下，如果没人会死，那我还有什么好怕的？我从不回头。”

一名欧洲设计师的表述更为夸张：“你想要知道真相吗？刚开始的时候，我几乎期待自己的创业会失败。我觉得必须要这样，因为那是我首次创业，我知道最大的成功背后都是最大的失败。听起来很疯狂，但我真心希望失败，这样在回顾的时候，我可以说，‘是的，那次创业失败了，但是我从中学到了很多东西。’”（不知道是幸运还是不幸，他的企业现在运行得不错。）

顿悟时刻

在阅读了上千页的调查数据以及打了无数个后续跟进电话之后，我询问受访对象是否觉得创业的决定值得。你也许觉得这个问题有些过分简单化；难道大部分人不会回答“值得”吗？也许如此……但是调查研究的最妙之处在于有一群各具特色的人回答这个问题。在肯定的回答背后，通常都有故事，这个故事通常与在特定的某天、某事或某时刻他们顿悟自己的创业一定会成功有关。在本书即将结束的时候，我想大家应该直接来听取几个他们的故事。

加里·雷夫

预订你的奖励公司（Book Your Award）

弗吉尼亚州费尔法克斯郡

我从来没想过人们会愿意购买我提供的服务，因此当我第一次从第一个顾客那儿收到付款确认的时候，感觉像是被无数砖头砸中了头——桌上摆的是实实在在的钱！当我看到这名顾客在一本杂志上推荐我的服务的时候，我意识到我的服务有人赏识且愿意购买。

凯伦·斯塔尔

榛子树室内设计公司（Hazel Tree Interiors）

俄亥俄州阿克伦市

即便有最好的信用记录，在2010年想要向银行仍然非常困难。我们需要的数额不多，但是单靠自己无法解决。我丈夫乔恩和我需要一笔小额以租下计划中的场地来开设我们的室内设计公司，不幸的是，银行拒绝了我们的请求。

当天晚些时候，乔恩正在和那栋建筑物的房东通话，告诉他我们没法租下，他可以把它租给其他有意向的人。我听到这些话的时候，心中升起了一股难以名状的希望，我记得自己大声叫道：“不！乔恩，我们必须再次尝试！告诉他我们还需要几天再做一次尝试。我们必须再次走进银行，跟他们完整地讲述我们的想法。如果他们能够坐下来听完我们的陈述，他们会相信的。”

这的确奏效了！银行听进去了我们的请求，我们最终获得了所需的。创业至今已经两年了，我们每想到这一幕时仍然心潮澎湃。但是当时我们几乎就要放弃挣扎，听天由命了。我很高兴我们做了更多努力。当时带着满腔热情再做一次请求的意义现在来看是至关重要的。

大卫·福格特（David Fugate）

劳赤林新书发布版权代理公司（LaunchBooks Literary Agency）

加利福尼亚州恩悉尼塔斯

对于我来说，最难忘的时刻是我乘飞机前往我的第一个大客户公司的办公地点，努力推销自己的产品，还参观了他们的庭院。当我接到他们公司营销副总裁的电话，得知他们在面试的几家其他代理公司中选中了我，那时候我就知道劳赤林会成功。说实话，在接到那通电话之前，我甚至不知道为什么会怀疑自己的创业想法行不通，因为我做版权代理人这一行已经有12年了，非常了解自己的业务。但是由于在之前公司的受雇方式，我没有得到任何离职遣散费——我在工作期间帮助售出的1 000本书完全不算数——因此我确实是白手起家。但是当我接到那个电话的时候，我感到极其如释重负、兴奋不已，我确信自己的创业一定会获得成功。

有趣的是，那个客户最终却很不像样，由于与出版商方面一再出现问题，跟我也解了约。他不喜欢出版商方面制作的图书封面和偏好，他实际上更喜欢我们递交给了出版方的建议，因此他认为出版商“不理解自己的意思”，决定解约，而不是去想办法解决问题。之后不久，在没有沟通的情况下，他让助手给我寄了一封辞退信，即便我已经为他那本颇具销售难度的书想到了一个好的营销方案。

不过没关系，我仍然铭记刚接到电话的那一刻，从那时起我再也没有回过头。我自力更生，到现在已经有十多年了。

凯尔·赫普

独立摄影师

智利首都圣地亚哥

在经历了一次车祸后，我和丈夫进行了环游欧洲之旅。我们打算旅行过后回到智利继续做婚礼摄影，然后直到订单没有了后重新回到“正常”的工作岗位上。为了省钱，我们做“沙发客”（CouchSurfing），但一个月之后，旅行行程过半，我却厌倦了这种生活。因此我们决定在意大利挥霍一把。我们住进艾美酒店（Meridien）的一间超棒的房间，我决定花一大笔钱上10分钟网，就在这时，我看到了邮件。我们将第二次去美国做婚礼摄影，也是我第一次收到高于差旅费的报价。新娘已经决定雇用我们，她同意了我们有史以来最高的一次报价：超过5 000美元。

我惊呆了。我尖叫着给我母亲打电话，又给父亲打电话——很愚蠢地使用了酒店电话，最后额外付了100美元电话费。我本来可以通过多上10分钟网以及使用Skype就可以实现目的。不过我倒是没有被高额的电话费吓倒。因为一个美国新娘原本可以请本国摄影师，但是请了我这样一个外国摄影师要支付一大笔钱，这需要很大的信任，我为此感激不已。也就是在那个时候，我意识到，如果有一个这样的新娘愿意雇用我们飞过去摄影，也许以后还有更多这样的顾客。我开始想如果我们在智利或以外的地方都工作，一定行得通。因此，我们这样做了。

乔纳森·平卡斯

塔帕斯快餐公司（The Tapas Lunch Company）

西班牙和英国诺维奇市

对于我们来说，重要的日子是2008年8月20日，也就在是在这一天，我们实现了回到我的伴侣的祖国西班牙这一梦想。我们2005年在英格兰创办公司的时候，终极目标就是搬回西班牙，远程运营业务，虽然我们不知道实现这一目标需要多长时间。通过利用云商业管理软件、互联网协议电话等，我们已经建立了一个完美的基础架构，但是外包物流成了最大的障碍。我们无法找到一个能处理250种不同商品这一复杂情况的公司，而且其中大部分商品使用的是西班牙文标签。

我们最后成功地把物流业务承包了出去，开车离开仓库的时候，我们知道自己再也不用自行承担所有的运输业务，第二天，我们就坐上了去西班牙的航船，我明白我们已经实现了创业之初的理想。

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在世界各地的旅行中，我与我们案例研究中提到的小成本创业者会面，聆听了无数类似故事。一次又一次，他们得出了一个类似的主题：面临人生的这些重大时刻，关键在于抓住机会。在艰难时刻，他们的故事能够起到鼓舞和强化的作用。

全书简要回顾

在即将结束的时候，让我们重新回顾一下本书中的重要经验教训。首先且最重要的是，要想追求个人自由，就必须为他人创造价值。一开始就搞清楚这一点的话，余下部分会容易得多。要不停地问自己：“我怎样才能更多地帮到他人？”

借钱创业只是一个选择，像本书中提到的很多人那样，你可以用100美元甚至更少的钱来创立自己的小成本企业。

永远将焦点放在你所热爱做的事情和其他人愿意为之付钱的事物这两者之间的交叉点上。记住大部分的核心需求都是情感性的：我们希望得到爱和肯定。突出你产品或服务令人动心的益处，而不是无聊的特征。

如果你善于某件事，你很可能还擅长其他事情。在技能转换的过程中，思考所有你擅长的事，而不仅仅是那些显而易见的事。

发掘顾客想要的是什么，想办法满足他们。授之以鱼！

没有咨询学校，你可以马上开业，提供付费式的专业帮助。（只是要记得提供具体的建议，并且支付方式要便捷。）

在预算有限的情况下，有些商业模型比其他商业模型更方便创业。除非你有一个令人信服的理由去做出别样的选择，否则想一想你怎样可以参与到知识经济当中。

行动胜过规划。不要等待，使用“单页商业计划书”和其他快速创业指南马上开始创业。

打造一个提议（打磨一件产品或服务），进行造势，新产品推出发布会，相比不声不响地推出新产品或新服务，这样做能确保更好的效果。

第一个1.26美元是最难的，因此想办法尽快达成你的第一笔交易。然后致力于改善那些行之有效的事物，忽略那些行不通的事物。

通过合伙制、外包或开创一个全新业务来实现“给自己开分店”，你可以做到同时多地运营。

自行决定你想要创建哪一种企业。特意保持小规模经营（本书中许多案例的研究对象也正是这样做的）或者选择正确的方式进行扩张都是无可厚非的。

随着你不断前进，情况只会变得更好。

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我们上次离开的时候，詹姆斯敦咖啡公司刚刚在南卡罗来纳州莱克星顿开业。该公司的所有者詹姆斯·柯克从西雅图南迁，创立了这个公司。接下来发生了什么呢？一大批忠实支持者是否立马出现了呢？

并非如此。开始的时候十分艰难，因为入驻的地方居民不太熟悉精品咖啡。该公司着重提供个性化体验，鼓励熟客再次光临，通过顾客累积而获得成长。一个周末，詹姆斯和他的员工在当地一个高尔夫巡回赛现场发放免费咖啡券。一名男子走进詹姆斯敦咖啡店用券兑换咖啡，他说他平时早晨一般会在加油站买一杯咖啡，但因为得了兑换券所以想来尝尝鲜。第二天，他再次光临，说昨天的那杯咖啡是他喝过的最好的咖啡。

一群早晨购买咖啡的人开始在大部分工作日来到詹姆斯敦咖啡店，这些常客由背景各异的人构成：一名律师、一名牧师、一名电脑技术员和一名机械师。那些习惯在杂货店买速溶咖啡的人开始每周特意去一趟詹姆斯敦咖啡店购买优质咖啡。詹姆斯的业务迈着缓慢但坚实的步伐稳定了下来。

詹姆斯回想起最初告诉他的朋友有关南下决定的时候，他们都心怀好意地劝阻他。“在经济衰退时期创业不可能获得成功，”他们说，“大部分小型企业都在创办不到一年内倒闭了。大部分夫妻档餐厅都在创办不到一年内倒闭了。”还有更多诸如此类的言论。每次有人给出一个理由说他不能成功做成他下定决心要做的事，他就会在他的“非规划”文件夹里增加一条笔记：只不过是另一个要克服的阻碍罢了。

在俄亥俄州哥伦布市，珍和奥马尔继续着他们的地图制作事业，从最初的直销扩展到了批发业务。他们最近在艾派迪[54]（Expedia）做了一个商业广告，并正在考虑开一家精品旅游商店，这也是他们下一个冒险的部分内容。

卡罗尔·贾洁达和亚当·贝克又敲定了两笔大买卖，每一笔交易给他们以及他们的附属公司带来的收入都超过了六位数。在他们把大袋的现金搬到银行后，我请他们在本书出版前帮忙造势。

布兰登·皮尔斯正计划着全家搬到马来西亚。他的公司现在月收入超过了50 000美元。

本尼·刘易斯仍然在世界各地教授和学习语言，最近他到了伊斯坦布尔去上土耳其语速成课。接下来，他计划要去中国台湾学习汉语。

安德烈亚·谢尔和珍·列门的Mondo Beyondo课程已经服务了超过5 000名参与者，为这两名合伙人带来了50 000美元收入。

曾经为布雷特·凯利带来120 000美元收入的电子书现在已经达到160 000美元。他的妻子继续在家照看孩子，夫妻俩目前完全没有负债。

也许最重要的经验来自艾米丽·卡弗利尔（Emily Cavalier）的邮件，她最近辞去了在曼哈顿的一份高薪工作，创立了“美味旅行”（Mouth of the Border）——一家专注于民族风味餐的餐厅。我问她是否还能经常感到创业的热情，她告诉我：“每一天。最大的好处在于，我每天睡觉时跟我起床时一样激动，甚至更激动。日复一日，我的工作不仅完全激发着我的热情，也激发着很多其他人的热情。”

是的，像艾米丽和本书中的其他任何人那样，你也可以做到这一点，你不是一个人在战斗。

当然，你可以在失败中成长，而且在通往自由的征途中，你很有可能会有至少一次不成功的开始。但是失败的重要性被夸大了——谁说你一定会失败？你只是不能随随便便成功。你可以运用这些故事中学到的经验，创造自己想要的新生活。

准备好了吗？

重点速递

? 别人的建议可能对你产生帮助，但是你也可以完全放开胆子大步向前。不要等待别人给你许可。

? 比起竞争和其他外部因素，最大的挑战在于跟自己内心的恐惧和惰性斗争。谢天谢地，这意味着我们完全能够控制这场战役的走向。

? 当你获得成功或者“顿悟自己能够成功”时，要坚持下去；这些经历具有非常大的能量，能够在之后的艰难时刻对你产生帮助。

? 本书中最重要的一条经验：不要虚掷时间过他人的生活。

[53]　塔吉特百货（Target）位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，在美国47个州设有1 330家商店，定位高级折扣零售店，是美国第四大零售商。

[54]　Expedia是全球最大的在线旅游公司，中文译作“艾派迪”。