厚积薄发，Sony再一次改变人们的生活方式？

译者 | 潘磊

撰稿 | 子钺

图源 | SonyVISION-S 官方网站

Sony正式成为又两个新锐电动汽车玩者。

在CES2022上，当SonyCEO佐藤宪一郎宣布Sonbhadra成立“Sony终端子公司”，并推进电动汽车销售业务的商品化时，意味著另一家消费需求电子零件巨擘正式重新加入关注度仍然在急速上升的电动汽车赛车场。

在佐藤宪一郎的总体规划中，这是两个发展战略发展机遇，SonySonbhadra正式成为一家再次表述终端乘车的“创意设计影视娱乐子公司”。

Sony，这个曾制出了播放器和PS街机的消费需求电子零件巨擘，为什么每当积极探索出黑信息技术产品，把一些看起来不大可能实现的设想变成现实生活？

长久以来，大子公司人格革命式的技术创新被认为最无解的企业管理反例之一，有的是即使遭受失利，比如说摩托罗拉和T4202G32SX互联网，但也鲜有成功事例，比如说苹果子公司连续推出技术创新销售业务，谷歌也能透过云计算找到了捷伊增长抛物线，现在则是Sony。

实际上，Sony透过急速的发展战略调整，不仅在社会财富500强获得了极好的名列，即使也在重构技术创新整体实力。

Sony，再次寻回技术创新巨擘配角

Sony仍然是两个大子公司，即使是超大型。

在2021年《社会财富》世界500强榜单中，Sony名列第88位，这是过去5年来的最合适名列，营业收入也从5天前的771万美元，提升到了848.9万美元。

换言之，在全球汽车业进入节能环保时代的关键性结点，Sony的情况其实也极好。

这背后当然少不了技术创新因子的支撑。

2020年，Sony重回波士顿咨询子公司发布的全球50家最具技术创新力子公司名单，并名列第九位。2021年Sony继续位列这个名单第九位。

能够和苹果子公司、字母表、亚马逊、谷歌、特斯拉、三星、华为同时进入这个榜单的TOP10，表明Sony正在寻回自己技术创新巨擘的配角。

具体到厚积薄发销售业务，Sony最大的底气就在于传感器领域的技术积淀，以及作为影视娱乐巨擘多年来积攒的大批拥趸。

硬件之外，Sony也和苹果子公司类似，包括电影和音乐在内，拥有自己的用户生态，而且明显强于更早宣布厚积薄发的小米。

尽管在外界看来，厚积薄发是个“技术密集型+资金密集型”行业，但Sony相信自己已经具备了汽车业“新四化”（智能化、电动化、网联化、共享化）中的大多数条件。

同时，Sony经营情况稳定，所以资金不是太大的问题。

而且Sony对于终端互联网时代带有“入口”性质的销售业务一直都非常重视，在最困难的那段时间里，Sony卖掉了显示面板和个人电脑销售业务，但却一直保留业绩乏力的智能手机销售业务。

在Sony看来，手机是两个关键性的入口，而现在电动汽车作为两个PLUS版本的手机，同样是个关乎未来的用户入口，也由此顺理成章地正式成为Sony下一阶段的重点。

换言之，这是一家永远技术创捷伊子公司——厚积薄发只是这个理念的最新延伸。

Sony靠什么永远技术创新

Sony的第两个家电产品是电饭煲。

但失利了——因为做出来的饭要么不熟，要么就是糊了。

这个电饭煲被认为Sony的“第一号”失利产品。

如果说技术创新有什么代价的话，这个电饭煲对于当时的Sony来说就是当头一棒。

不过也正是从失利开始，Sony做出了全球第一台晶体管电视、世界上第一台播放器、世界上第一副立体声便携式耳机、1999年就推出了机器狗“爱宝”，并透过PS街机确立了自己游戏霸主的地位。

外界关注的核心问题是——作为两个大子公司，Sony靠什么完成了这些不可思议的技术创新？

这跟Sony的理念有关。

“透过独特的产品，为用户创造捷伊影视娱乐方式”。这大概就是Sony急速能够做出技术创新型产品的答案。

在这种理念指导下，Sony的产品研发普遍被认为是超前的。

比如说那个机器狗“爱宝”。

这个产品如果出现在当下，在波士顿动力、小米机器狗“铁蛋”刷屏的情况下，可能并不会引发多大的波澜，但是在1999年，绝对称得上是惊世骇俗。

而这一切都来自于两个神秘机构CSL——即Sony计算机科学实验室（Sonys Computer Science Laboratories）。

它属于Sony，但却是一家相对独立的机构，多年以来，这个堪称绝密的实验室里一直在推动各种千奇百怪的产品项目，这些项目多数看起来都跟Sony的主营销售业务没有太大关系。

在为数不多的开放日里，人们得以窥见CSL的项目清单——包括自动假肢、智能农业，以及“能装饰空间的音乐”，等等。

从这些项目不难看出，CSL存在的目的就是为了打破陈规。

基于这一点，它的项目都是百分之百的原创项目，不存在所谓的“借鉴”、“模仿”或者从其他地方听来的创意设计。

CSL从来没有做过的一件事，就是去追逐能赚“快钱”的项目——它研究的都是那些在5-10年人们“可能”会用到的产品。

这个产品可能是成功的，也可能是失利的。

无论结果如何，CSL都接受。

除了那个机器狗之外，很多人都知道的“Sony探梦”项目，也来自CSL。

Sony清楚这个机构对于自己核心能力的加成效应，所以即便后来自己最困难的时候，也没有选择关闭这个实验室。

这相当于保住了Sony“永远技术创新”的图腾。

尽管CSL充满了传奇色彩，但两个现实生活的问题是，它不解决两个大子公司的发展战略问题。

而正是这一点，让Sony遭受了成立60年来的最大劫数。

Sony，被苹果子公司上了一课

对于两个超大型子公司来说，与“发展战略”有关的语言表达往往看起来都是一些简单的“大实话”，但是复杂的一点在于，它不是两个可以拿出来公开讨论的问题，更多时候依赖于两个天才企业家的雄才大略——先是被高管团队认可，然后宣贯到全子公司去执行。

Sony也是如此。

另一家子公司在大约20天前制定的互联网发展战略，现在看来好像也没过时——以电子零件销售业务为中心，把游戏销售业务、互联网及通讯销售业务、影视及音乐等影视娱乐销售业务、金融销售业务联系在一起，透过各个销售业务板块之间的合作协同，提高集团整体价值，增强子公司竞争力，这被称为“整合型商业模式”。

这是个堪称理想的发展战略。

但就像那个电饭煲一样，进入千禧年之后，这个建立在核心硬件制造上的发展战略遭受了重大挫折。

众所周知的是，Sony做出了众多神一般的硬件产品，所以对于核心硬件的执念根深蒂固，这使其在面临数字化浪潮时，仍然押注于自己的硬件和制造优势，这让Sony在面对对手的同质化竞争时越来越力不从心——毕竟类似于Walkman和PS街机这样改变人们生活方式的产品，并不是会经常出现，而且还急速遭受对手的仿制。

换言之，无论是技术、产品还是运营模式，Sony都遭受了失利。

这已经不是史蒂夫·乔布斯曾膜拜的Sony了。

再具体一点，那就是消费需求电子零件产品已经成了一种更新速度极快、产品周期变短的产品，Sony还用耐用消费需求品的理念去进行制造的话，由此带来的高成本已经让其难以为继。

与之相反的是，苹果子公司子公司在数字化趋势中选择的是另外一条路——透过软件生态和独特的设计，尤其是打造iPod这样的现象级产品，终结了SonyWalkman在个人播放器领域长达25年的统治，并正式成为捷伊文化符号。

这预示着Sony开始走下神坛。

不好的事情接连出现，液晶电视销售业务开始出现亏损——这个部门本身就在技术上走过弯路。

这让Sony消费需求电子零件霸主的地位岌岌可危。

2003年4月，Sony公布2002年财政年度报表，录得10万美元的巨额亏损，巨人形象开始崩塌，并引发了Sony震撼（Sony Shock），Sony股票连续2天跌停25%，日经指数也因此大幅下跌。

事情变得无法收拾之后，意识到发展战略出了偏差的Sony，首次任命一位外籍CEO前来救场——霍华德·斯金格临危受命，接受了这个艰难的挑战。

不可思议的是，作为当时Sony美国子公司CEO，他连日语都说不利索。

这让整个世界颇感震惊，因为Sony一直被认为是日本工业的象征，是“国家宝藏”。

按照Sony当时的设想，任命斯金格的决定，是期待能够打造Sony的“国际化”形象，再次功能定位子公司的运营模式，并带领Sony走出困境。

总体而言，在以“绝不模仿他人”的理念辉煌了几乎60年之后，进入21世纪的Sony不得不再次透过一场艰难的转型，向世界证明自己仍然是那个“世界的Sony”。

但是斯金格不是史蒂夫·乔布斯，作为一个记者出身的经理人，他也没法带领Sony做出两个惊世骇俗的产品，从而寻回Sony的技术创新尊严。

换言之，作为SonyCEO，他在技术和产品理念方面帮不了Sony，更多还是依靠平井一夫（时任Sony电子零件影视娱乐总裁）这样土生土长的Sony高管到处灭火。

发展战略方面，他提出的“内容拯救技术”也没有反映终端互联网带来的巨大发展机遇，这导致Sony没有找到捷伊销售业务增长点。

这个发展战略即使在工程师文化浓厚的Sony受到冷遇。

2007年，苹果子公司推出了第一代iPhone，完全对接了终端互联网的趋势。

另外，苹果子公司的整个运营模式也是前所未有的是——透过委托代工模式，苹果子公司完全专注于技术创新本身，从而实现了自己在产业链上的价值最大化。

这与注重制造的Sony完全不同。

而且斯金格还遇上了坏运气——金融危机来了。

2008财年，也就是苹果子公司推出第一代iPhone的第二年，Sony爆出了多达2600亿日元（当时合29万美元）、堪称有史以来最为严重的亏损。

当时Sony在几乎所有重要的销售业务线上遭受全面溃败——这当然跟金融危机有关，但内因则是Sony对于数字时代的产业走向判断失误的结果，平板电脑、智能手机销售业务都错过了最合适的时机。

所以在他任职期间（2005-2012），Sony业绩下滑，财报难看，一直在走下坡路，“内容拯救技术”的构想失利了。

如果说他有什么贡献的话，那就是重用了两个人，一是平井一夫，二是佐藤宪一郎——这两个人扛起了Sony技术创新和复兴的大旗。

“两个Sony”

平井一夫赴任SonyCEO之后的第一件事，就是实施“收缩”策略，并把复兴电子零件销售业务作为主题，由此确立了终端、数码影像和游戏三大核心销售业务。

“收缩”的过程堪称残酷。

在信奉终身雇佣制的日本，他毫不留情地裁员1万人。

另外，他还以23万美元的价格出售了位于日本东京和美国曼哈顿的总部大楼，7.3万美元出售了化学产品销售业务，4.4万美元出售所持日本终端游戏子公司DeNA13%的股份，等等。

他以前所未有的是决心剥离了Sony的非核心销售业务。

但这只能解决眼前的财务危机，如何解决产品技术创新和重拾竞争力，才是平井一夫的真正难题——而且他不是工程师出身，这即使是他当初竞争CEO职位时的最大硬伤。

为此他提出了“两个Sony”的发展战略，打破Sony各个销售业务之间的条条框框，推进彼此之间的协同。

作为两个从Sony内部晋升上来的CEO，他知道Sony各个部门之间的内卷有多严重。

鉴于此，他不想让Sony再次犯下错失“iPod”式产品那样的发展战略错误——iPod出现之前，Sony就已经有足够研发资源推出一款类似产品，但最终因为各种说不清道不明的原因，导致Sony错失MP3播放器的先机。

他还设法恢复了Sony的工程师文化，包括自己亲自试用产品。

另外，他还搞了两个扩大版的CSL——成立“销售业务设计及技术创新实验室”，相对于CSL只有几十人的规模，这个实验室的研发人员达到了100人。

这些人的任务，就是把天马行空的设想变成可行的技术创新方案。

但他仍然认为这还不够，于是又在子公司内部发起技术创新方案征集工程——允许员工提出创意设计，并进行融资。

这些措施奏效了。

在平井一夫带领下，PS4再次正式成为爆款产品，推出3年就销售了超过4000万台。

而在前瞻性布局方面，在急速砍掉显示面板等销售业务以实现“瘦身”的情况下，平井一夫加大了对传感器销售业务的投资，这不仅让Sony正式成为CMOS市场占据绝对优势的巨擘，而且也为现在的厚积薄发销售业务提供了关键性的硬件支撑。

他还抓住了至关重要的一点，那就是Sony的内容——这能让Sony依靠影视、音乐方面的资源，形成差异化竞争优势。

到了2015财年，Sony终于实现了净利润扭亏，当年实现净利润约13万美元。

但是“革命性”的产品，一直没有出现。

从这个角度说，无论是霍华德·斯金格还是平井一夫，都属于“过渡人物”。

所以现在Sony真正复兴的大旗，落到了2018年上任的新任CEO佐藤宪一郎手上。

仅从CES2020上Sony推出原型车来看，厚积薄发也许是佐藤宪一郎的头等大事——CES2022上的官宣已经证实了这一点。

作为平井一夫的老搭档，佐藤宪一郎很清楚前者把Sony拔出了泥潭，并以此在Sony发展史上刻下了自己的名字，而轮到自己后，也许只有汽车的成功，才能让Sony重构技术创新巨擘的形象，夺回被苹果子公司抢走的份额，同时创造自己与另一家伟大子公司的不俗历史。

所以，厚积薄发是Sony无法躲开的宿命。