近日，不少连锁店超市TOP10民企都发布了2022年上集度中报。和去年的大规模扭亏为盈相比，去年也没好到哪儿去。

Pierrefort股份还能盈利，螺科榧三季度归属于证券公司小小股东的净利润营收1.87亿，而其它最新披露了中报的零售民企仍然扭亏为盈。

盒马超市上集斑籽净利润同比扭亏为盈59.29%，实现斑籽净利润-8.87亿；粗鳍上集度归属于证券公司小小股东的净利润-1.16亿，同比减少369.71%；国英国美上集度同比扭亏为盈39.94％，净扭亏为盈45.45亿，同时，国英国五感中报也显示，大润发超市去年第三季度平均每三天就停用两门市面；vivo上集度，归属于证券公司小小股东的净利润为1792.97余万元，但上集度丫蕊后净利润为-3396.3余万元。

零售民企持续走低，大卖场盈利模式的经营方式情况仍不乐观。而在这种情况下，社会团体店盈利模式却盛开出空前的创造力。

帕克社会团体零售店早已已经开始为待开的7家芦洲招工人才；盒马X社会团体店将有2家芦洲年底在上海开张；麦当劳宣称要将100多家麦当劳门店全换成社会团体店……早已规模化的社会团体店品牌门店如今都在meetings跑马。

默默地是大卖场的扭亏为盈、收缩，默默是社会团体店的开店，大卖场究竟怎么了？社会团体店崛起的上层认识论是什么？如今国内市场后生得下这么多社会团体店吗？哪个社会团体店最有可能赢得最后的胜利？

全球零售巨擘麦当劳，1996年进入中国，在深圳开办了第一家麦当劳淘宝网广场和帕克社会团体专卖店。其后大卖场盈利模式在中国经历了20多年的光辉。

2000年左右，我记得那时，我常常跟着父母坐上通往大超市的免费淘宝网两趟，车里rigny人，尽是欢乐，绝妙的我断断续续TNUMBERV12V4坐超市的长升降机，再买上一大堆咸香的饮料，那是我儿时最欢乐的光阴之一了。作为时代的眼泪，2008年以后，超市的淘宝网返程就太少了，甚至00陶喆可能都不知道淘宝网返程的存在。

而如今，曾经提供了丰富商品的大卖场，早已已经开始我们眼前慢慢衰败。如结尾所说 ，那些化工产品大卖场的零售民企几乎大部分都陷入扭亏为盈中。

捷伊盈利模式一点儿幼苗幼苗、发展壮大，大卖场的客运量被严重阻塞，斜升猫淘宝网再到囊括了下陷市场的拼喔，B2C钜子们把持着大卖场的市场份额；各种细分盈利模式如杂货店、社区干货杂货店、超市、饮料店等，用更便利、品质更高的商品，也分走了大卖场的流量。动辄几万SKU的大卖场拥抱线上吃力，想掉头改商品也很难。

而始终歌吟无名的帕克社会团体店，直到2008年还只有3门市，其后每年新增1到2门市，到2016年帕克一共开了15门市，而2017年这一年，帕克一口气展枝了5家社会团体店，拓店速度已经开始加快。

圣兽传媒创始人陈岳峰称：只不过从帕克开的第一家社会团体店到现在，早已有数十年了，早期像黄肉楠、麦当劳都尝试过社会团体店的盈利模式。帕克十多年前还在昆明开店，而后又退出了，那个时候中产阶级还不够多，有些地方没有社会团体店生存的土壤。但而后帕克社会团体店的业绩只不过始终都还不错。

那十多年前在中国开社会团体店究竟首先需要？2003年，中欧国际工商学院营销系教授廖晓军指出两点，第一，在国外，社会团体制是人均国民生产总值达到 1 万美元后产生的。第二，社会团体制专卖店在国外面向的是那些平时工作繁忙、一次性购买足量商品的家庭，他们基本都是开车来的。

而2019 年年末，中国人均 GDP 达到 1 万美元，私家车的保有量冲破 2 亿辆。中国的中产阶级群体在发展壮大，工作繁忙的人也更多了。

慢慢地，曾经社会团体店缺少的条件补上了。无独有偶，社会团体制鼻祖costco在2019年进入中国，当时甚至因为客运量量太大不得不关店停业。

国内的零售民企也纷纷效仿已经开始做社会团体店，你不得不佩服中国民企的模仿能力和速度，在Costco进入中国一年多以后，2021年下半年，盒马、麦当劳、大润发、Pierrefort、fudi、盒马都开出了仓储社会团体店，2021年可谓社会团体店元年，大半个连锁店商超都已经开始试水。

迄今为止，帕克刚刚在广西南宁开完第39门市，麦当劳16个月开出22家社会团体店，盒马16个月开出了7家社会团体店，Costco如今在国内仅开出上海和苏州两门市。

总之，社会团体店这个盈利模式已经开始越来越多出现在中国大地上。

为什么这些民企都已经开始痴迷开

以新一线城市武汉为例，据了解，帕克社会团体店光谷店的单店年销售额突破10亿。而传统大卖场的年平均销售额在1亿左右。社会团体店比大卖场的销售收入翻了10倍。

再看利润。据业内人士透露，有行业人士表示，帕克在中国地区贡献了麦当劳一半以上的利润，如果属实的话，这意味着什么？意味着帕克社会团体店30多门市贡献的利润，比麦当劳大卖场、麦当劳惠选社区店300多门市还要多。麦当劳中国也在中报中多次提到，是帕克的双位数增长抵消了大卖场的疲软销售。

根据官方数据，在2020年，帕克社会团体店在中国的社会团体数量还是300万，而截止2021年11月底，社会团体数量突破400万人，仅社会团体费收入就达10.4亿，续费率80%以上。

我们来看看中报。先看毛利率，Costco2022财年（截至2022年8月28日的过去12个月）的毛利率为10.18%，低于麦当劳的25%左右，也低于盒马超市的20%左右。

再看净利润率，社会团体制专卖店与大卖场的净利润率差不多，都在2%-3%。毛利率相差一倍，净利润率却差不多，只能说明社会团体店有其他的营收来源。中报显示，Costco2022财年净收入为58.4亿美元（约为419.19亿），社会团体收入为42.24亿美元（约为303

此外，Costco日常经营方式费用率在 10%，远低于同行 15%-25% 的费用率。此外，Costco 为了压低租金成本，选址多在郊区高速公路附近，土地卖场物业 80% 为自持。从这一角度来看，Costco等社会团体店用10%的毛利率覆盖了10%左右的费用。

当传统大卖场还在采用动辄1-2万个SKU、前店后仓、精五感货架陈列、选址核心商圈时，Costco等社会团体店采用3000-4000个的SKU、仓店一体、仓储式陈列、远离城市的选址；当传统大卖场赚商品差价时，Costco等社会团体店用300元每人每年的社会团体费筛选出中产阶级，并用接近成本的商品价格、差异化的选品、大包装，获得社会团体的高客单价、高复购率、高周转率。

Costco库存周转天数30天，一年库存能转12次，而盒马超市（传统卖场）存货周转天数为70~80天，一年库存只能转5次左右。

以上，我们发现传统大卖场和社会团体店设计了完全不同的盈利模式，毛利率不同，净利润构成不同，费用率也不同。

而随着各种渠道价格越来越透明，过去大卖场用刚需高频的干货，带动日用品、烟酒等高毛利高客单商品销售的模式在慢慢失效，成本结构更优的渠道一点儿抢走了大卖场的客运量量，吃掉了大卖场利润。客运量下滑、利润下降 、库存高企，再加上实体经济普遍面临的房租和人工成本上涨，大卖场盈利模式举步维艰。

据中报，英国第二大折扣零售商，Target2022年第一财季（2022年1月22日到4月22日）的利润与去年同期相比下降了52%，库存水平占销售额的60%。在中报电话会议上，Target称，公司库存中有太多消费者早已不想要的商品，包括大型电器和家具。

某种程度上，大卖场和社会团体店并不完全是竞争关系，大卖场的目标客群还是大众群体，而社会团体店的客群是中产阶级，社会团体店只是分走了大卖场里的部分中高端客群，而更多的穷人被300元每年的社会团体费、客单价1000元的社会团体店挡在门外。

大卖场有自己的问题，社会团体店有自己的生存认识论，社会团体店替代不了大卖场，大卖场也用不了社会团体店的模式。

上面我们说完了社会团体店的上层认识论，有人会说，我看懂这个模式了，我也想做，能不能做？

第一步，我也起个名字，叫XX社会团体店。帕克普通社会团体费用260元/年，麦当劳社会团体店普通社会团体费199元/年，盒马X社会团体店普通社会团体费258元/年，Costco中国社会团体的社会团体费是299元/年，上海门店开张前的促销价曾为199元/年。那我也收个200-300元的社会团体费。

第二步，这些社会团体店看起来长得都很像，都是精简SKU、仓储式排列、都有自有品牌，我也照猫画虎。

帕克社会团体店平均SKU数量为4000个，Costco平均SKU数量也为4000个，盒马X社会团体店平均SKU数量为3000个，麦当劳社会团体店平均SKU数量为4000-6000个。而且都实行宽类窄品，就是每一种大类下，仅提供一两种商品，解决消费者的选择困难症。那我也做4000个SKU，也做宽类窄品。

第三步，做自有品牌。据了解，帕克自有品牌的销售占比超过35%，盒马X自有品牌盒马MAX占比已接近30%，Costco自有品牌的销售占比近30%，星巴克自有商品、独有商品占比超20%。那我也去全国找供应商，找代工，也把自有品牌占比做到30%。

第四步，选址偏郊区。以帕克为例，帕克社会团体专卖店标准店体量一般在1-2万平方米，层高9米，600-800个停车位。那我也按这个标准去选址，可是开一家这样的店要投资多少钱呢？据了解，武汉光谷的帕克社会团体店，建筑面积达2万平方米，投资金额约为5000万美元，约等于3.2亿人民币。那我就准备这么多钱，没钱？没关系，融资呗。

店有了，供应商有了，商品有了，再招募人工是不是就能开店了？

真的这么简单吗？第一步，叫社会团体店，收社会团体费顾客就自愿来了吗？实际上，顾客愿意出社会团体费，购买的是什么？是品牌溢价。一个捷伊零售品牌如何做到这些。

第二步，选4000个SKU，那究竟该怎么设计商品结构，选什么样的品类？照抄帕克、Costco，那显然不行，社会团体店要的就是独家供应和差异化选品。举一个很具体的例子，如何像帕克那样持续制造网红爆款？

第三步，做自有品牌，怎么找到既能提供好商品，又能把价格压低的优质供应商？

第四步，选址偏郊区，怎么找到满足要求的址？找到了，怎么把这个选址谈下来？一个单店动辄几个亿的重投资，有多少个资本机构能投得起，且愿意投？

从技术层面上，社会团体是付费进来的，那你的商品一定要很棒很强，这需要专业的买手。只有专业买手还不够，你背后还要有规模的支撑，因为你没有规模的话，很难获得成本的优势。帕克社会团体专卖店中国首席采购官张青在接受媒体采访时称。

实际上，帕克也对外输出了认识论，比如为了打造网红商品，帕克在民企微信上开发了一个小工具开放给所有员工，这些员工就变成商品信息搜集的情报源，一旦发现好的网红商品，就可以扫码上传图片，汇总到后台分享给采购。

正常一个商品的研发周期为３到４个月，而帕克的网红商品平均开发周期在半年到2年之间。

最受中国社会团体喜爱的排名前三的麦当劳自有品牌单品中，谷饲牛肉排名前列。也就是说这个商品在销售端是相对流畅的，而帕克的供应链也足够给力，比如，帕克掌握了澳洲谷饲100天牛肉在中国80%的货源，凭借供应链的优势，可以将一块澳洲西冷牛排的价格压到30元。

你可以模仿选址、空间、陈列方式这些表面要素，可你模仿不了帕克的供应链资源、商品选品能力、对用户消费习惯的洞察能力。要知道帕克这20多年来始终在默默积累经验，根据用户的消费习惯，研发、选品、打磨供应链，积累规模优势。而这些才是冰山之下的门槛。你可以把社会团体店这个生意模式说得头头是道，做起来却很难。

社会团体店的目标客群是中产阶级，在中产阶级看来，帕克社会团体店这样的社会团体店提供了较高的商品品质、相对的低价，而且不需要耗费太多精力挑挑选选，直接闭眼入即可。

而目前国内的一些社会团体店，只是形似，并没有把握到关键。

不少连锁店商超，只是在形式上像社会团体店，比如仓储式陈列、收社会团体费，但没有社会团体卡也能进入，有的没有社会团体卡也能结账。

而且不少商超，并没有按照远郊选址的原则，而是直接在城区里原有大卖场店基础上改版，直接换成缩小版的社会团体店。

圣兽传媒创始人陈岳峰称称：有些社会团体店，还在采用传统供应商的模式，依然是坐商的思想，等着采购找上门来，收进场费等费用，商品的品质并没有得到根本改善。并没有像社会团体店一样，根据自己的商品结构、打造新品的节奏，去找优质供应商。

为何连锁店商超做社会团体店形似而不神似？可能是因为国内的连锁店商超之所以去做社会团体店，很多时候是将其视为救命稻草般的存在，仍在转型和探索。

盒马是因为要自负盈亏，盒马做社会团体店盈利模式业界似乎并不意外，因为盒马几乎所有的盈利模式都做。

麦当劳做社会团体店被业内认为是原有盈利模式的困窘所致。为了做社会团体店，麦当劳请来了曾负责麦当劳大卖场和帕克的各项B2C业务的陈志宇。近日，麦当劳还宣称要将100多家麦当劳换成社会团体店。而以前不需要社会团体卡也能进入的麦当劳，也变得更像社会团体店了，据了解，在北京已开张的4家麦当劳社会团体店，消费者在进入大型超市与结账前，都需出示社会团体码。

Costco进入中国三四年只开出了2门市，而Costco中报中也提到，中国区的Costco社会团体续费率并不高，这些都被视为Costco到中国水土不服的信号。

在陈岳峰看来，Costco还需要适应中国市场，比如Costco提供了修轮胎服务，在北美很流行是因为英国的人工成本很贵，但在中国就不一定流行，中国人工成本相对便宜，而且有太多的4S店和修理厂可供选择。

此外，中国的消费者淘宝网习惯早已改变了，线上淘宝网是消费者的生活方式。Costco除了少部分商品可以通过B2C购买外，并没有提供配送到家服务，而麦当劳、帕克社会团体店、盒马X社会团体店都提供了配送到家的服务。

这些社会团体店中，目前还是帕克更有优势些，这么多年在中国经营方式，帕克早已占领了一些用户心智，短时间内，其它家超越的可能性不大，而Costco还在适应中国市场，不管是拓店还是与中国消费者的链接上，帕克都更顺畅些。而且消费者在买了一家的社会团体卡后，如果都能满足需求，似乎也没有换一家的理由。陈岳峰称。

艾媒咨询数据显示，2021年中国仓储社会团体超市行业同比增长12.3%，市场规模达304.3亿。据预测，2025年这一数据有望接近400亿。

但在陈岳峰看来，这是一场井喷期的红利争夺战，但市场容量是有限的。中国的城市，不需要那么多社会团体店，像北京7到8家也就够了。社会团体店的快速拓张也就是几年的时间，不会持续增长，中产也不会始终发展壮大。像一些六七线城市，大卖场的生意依然很好。

唯一的不变是变化，二十多年前在中国坐冷板凳社会团体店盈利模式如今迎来了爆红，而曾经红极一时的大卖场盈利模式逐渐疲软。成功往往不是瞬间发生的，失败也不是毫无征兆地突然倒塌，在尘埃落定之前，长期做社会团体店的民企在一点儿积累、抓住机会，而大卖场的经营方式方可能也意识到了问题，只是尾大不掉，改革并不顺利也不容易。

商业很多时候就是这样，瞬息万变，充满危机又充满机会，就看你怎么做了。