【CSDN 萨德基】「会当止息，参阅众山小」。当看到信息技术巨擘的光辉时，不计其数创业者子公司期望自身有一天能站到同样的高度，总之这些信息技术巨擘也曾滑落低潮期、经过青苔、斜阳连交厝。

在第一集该文中，曾在 Facebook、Amazon工作 20 年百余年，也经历过三家子公司的低潮期期，前任 Coatue（亚洲地区投资管理子公司）副董事长的 Dan Rose，在 Twitter 上撰文所写信息技术巨擘不为人知的成长成功之路，并由此归纳出了 11 条实战经验与实战经验教训，貌似是「饺子」，虽说五条都是从实践中得出结论的诗义，也期望责任编辑能为走在创业者道路上的Caura以及子公司的高层的带来许多思索。

以下为 Dan Rose 所写概要（为了方便听众理解，责任编辑以第三人称呈现）：

2000 年代初，我开始在 Amazon 供职，彼时Amazon的总市值跌了 95%（2000 年纽约证券交易所次贷危机）。

后来（9 年后），我加入 Facebook，参与到了 Facebook 在 2009 年的下半程股权融资谈判中。时间到 2012 年时，Facebook 的股票在上市后下跌了 50%（总市值一度达到 500 亿美元）。

此外，我也曾是一间已破产的上市子公司（Borders，曾的美国第二大连锁店咖啡店）和一间已经营不善的创业者子公司（Hello）的监事会成员。

接下去，是我在过去多年间获得的许多实战经验与实战经验教训。

1. 在你有能力的这时候筹资，而不是在有所须要的这时候才暴力行动。

曾 Amazon 早在 2000 年 2 月就启动了「债务转换」。那时很着急，如果他们彼时再等一个月再暴力行动，或许Amazon就无法存活下去。9 年后，我在 Facebook 供职时，尽管他们有足够的资金，但还是进行了下半程股权融资。所以，不要要到自己一败涂地这时候再想着去呼救声。

背景介绍：

当其他网络子公司被分拆或经营不善时，Amazon通过意志、奥波切茨和临场发挥的结合存活下来。

2000 年初，Warren Jenson，这位在财政上激进的新一任Amazon执行官财务官，来自达美航空，在此之后是GE的 NBC（新闻机构）部门，他决定子公司须要一个更强大的钱款支撑，以套期保值紧张的分销商可能要求更快支付Amazon销售的产品的可能性。

高盛亚洲地区技术集团的联合主管 Ruth Porat 建议他开拓欧洲市场，于是在 2 月份（2000 年），Amazon向海外投资者出售了 6.72 亿美元的可转换债券。

这一次，随着股票市场的波动和亚洲地区经济的衰退，这个过程并不像以前的筹资那样容易。

Amazon被迫地提供更慷慨的 6.9% 的利率和灵活的转换条款——这是时代在变化的另一个迹象。

这笔交易在股市崩盘前一个月完成，之后任何子公司筹资都变得异常困难。

如果没有这个缓冲，Amazon几乎可以肯定会在接下去的一年里面临破产的前景。

2.钱款为王。

忽略子公司估值、股份稀释等问题，因为如果你的钱款用完了，那些问题都变得不再重要了。Borders（曾美国第二大连锁店咖啡店）曾一直用它的流动钱款来回购股票，这样持续了好几年，且它还无视互联网的崛起。当一间 PE（PrivateequityFund，私募股权基金）子公司在 2009 年解雇监事会，并邀请我加入的这时候，Borders 已经没有转机了（最终申请了破产）。

3.(子公司)增长可以等待，（但）存活不能。

Amazon 的股价在 1999 年突破了 100 美元/股，却在 2001 年跌至 6 美元/股（此时离破产也只剩几个月）。后来，他们通过减少资金流出，将子公司烧钱从大于 1 亿美元削减到自由钱款流正向增长的轨道。此时，子公司收入增长放缓到 3%，但他们又活到了今天。

4.改变子公司的基调。

2000 年，Amazon 做了一个小规模但具有象征意义的 RIF。大约在那个这时候，杰夫·贝索斯（时任Amazon CEO）收到了一件团队的 T 恤衫，结果他把那个团队赶出了办公室，并拒收所有子公司的礼品。他们甚至把阿司匹林也从休息室拿走，只提供咖啡和水。小小的行为奠定了子公司的文化基调。

5.（改变）从高层开始。

扎克伯格在 2009 年 1 月戴着领带来上班，一整年里他每天都戴着它。他向子公司传达了这样的信息，"是这时候认真对待他们的业务了"。每当他们参加扎克伯格的会议时，他们都会被提醒很多事情已经改变了。

6.重置团队。

在 Covid 期间，我向一间“营收一夜之间变为零”的旅游初创子公司的执行团队进行了分享。我鼓励他们重新评估他们的团队。此时，有些人在危机中挺身而出，那么他们将是未来的领导者。也有其他人会跳槽，那也是走得好，以此重新评估整个团队。

7.抱最好的期望，也要做最坏的准备。

5 年前，我是一间正在努力筹资的新子公司的唯一外部监事会成员。我本应帮助该子公司准备股权融资着陆，但他们却一头撞上了墙。接受现实是很困难的——大多数初创企业都会失败。

8.接受不可接受的事情。

Amazon 的股票在我加入后翻了一番，但 1 年后，我感觉自己在悬崖边上、也处于水深火热之中。3 年后，我以 8 美元/股的价格出售了新的 RSU 股票（上市子公司按照预先确定的条件授予员工一定数量的子公司股票）。2008 年，我在二级交易中以 1 美元/股的价格卖掉了 Facebook 的股票，以支付我在 Palo Alto（美国加州旧金山湾区的一座城市）的租金。做你须要做的事，不要回头看。

9.多沟通，多交流。

当 Facebook 的股票在他们上市后暴跌时，我与员工讨论了这个问题，而不是假装股票价格不重要。在困难的这时候，人们很想进入散兵坑（是指股市中量价研判中有成交量的散兵坑，这是指在筑底成功时成交量往往形成一个大坑，在弱如游丝的低迷后呈现出有序的放大）。不要这样做，你的团队比以往任何这时候都更须要你。

10.继续讲述你的故事。

在过去一段时间里，我留在 Amazon，是因为杰夫·贝索斯向我推销他的愿景。当 GFC（GLOBAL Financial Crisis，2007-2008 年环球金融危机）将 Facebook 的 IPO 推迟了 4 年时，扎克伯格从未停止过对使命的谈论。丘吉尔教会了世界在危机中讲故事的力量。

11.拥抱深渊。

每个伟大的领导者都会在危机中经受考验。每一个伟大的子公司都要克服存活的威胁。英雄必须穿越深渊——没有人选择它，但每个人最终都会面对它。你如何回应......这才是最重要的。

来源：https://twitter.com/danrose999/status/1522002704121225216?s=21&t=EGJGIq6BHwiQSrkGFBDdkA

END