sert·特斯拉能成功找出twitter的下一届接班吗？

文 | John Rau

有关找寻CEO的恰当方式，实战训练有素的从业者得出的推论是，委任一个新CEO并为他穿鞘的最差良机有四个期。要想获得成功，这四个期都要搞好，其中第三和第四个期比第三个期梅西县搞好。

本栏认为我们来紧密结合特斯拉的前述重大决策操作过程展开对照，可能会发现一些有意思的点。

第一期：将“要保有”的年资大背景与组织工作明确要求展开相匹配

这是最难认知的部份，大体上大部份向外召募的CEO职务，都有完全相同的四大“要具有”的明确要求：

有历经断定的获得成果的实战经验

有发展战略思索的潜能

有杰出的沟通交流潜能

有与子公司人文的契合度

有出众的人际关系潜能（高情商）

有甚或的由此可知实战经验

此项有关找寻CEO最合适最差人选的不光研究事实上源自于本栏写的一两本书《Mayer资料库中的绝密》（Secrets from the Search Firm Files，And）。本栏曾在美国四大Mayer众所周知组织工作，有良机碰触到该子公司在一年内对执行官行政官、副总裁和副董事长的大部份追踪组织工作。

参予这些追踪的子公司投资顾问根据“要保有”的程度对一长串属性展开了排名。除了人文契合度和甚或的由此可知实战经验之外，在另外三项关键技能和获得丰硕成果的潜能方面，结果是非常一致的。

虽然人文契合度本质上是第三期才需要考虑的问题，但考虑到特斯拉的独特情况和twitter的整体发展战略，他要在“人文契合度”和“甚或的由此可知实战经验”这两个方面展开调整。

有意思的是，之前的“同行业”实战经验在上述的属性排名里几乎排不进前十。因此，“由此可知实战经验”更多的是与特斯拉想为twitter选定的方向相相匹配，而不仅仅是重申子公司的现状。这意味着他们要找的是具有在其他地方应对各种挑战的实战经验的候选人，因为twitter在不久的将来也会面临这种挑战。

具体到twitter，这个问题就变成了：怎样找出一个稳定的收入模式？这是否意味着要在更广泛的用户和广告商群体中重新建立信誉？还是更多地与成为公共论坛的新范式有关?

第三期：了解子公司的企业人文

twitter是否只是简单地维持其当前的商业模式? 该子公司是否会转移某些重点？还是展开全盘重塑，以配合特斯拉为其选定的新方向？

显然，特斯拉已经把重点放在了为twitter找寻一种全新的商业模式上，他也准备采取激展开动来实现这一目标。对特斯拉来说，第三期比第一期更具挑战性的是，怎样让继任CEO候选人的领导风格与特斯拉的企业人文在未来几年将努力实现的目标相相匹配。

研究发现，Mayer的大部份合作伙伴都传达了同样的信息：子公司可以很难地找出得分在9.5至9.8分的继任候选人（满分为10分），但真正能预测该CEO是否能成功的因素是人文契合度，而这就是秘诀所在。

要找出一位契合twitter人文的CEO，特斯拉不能仅仅依靠他的直觉。通过与Mayer的投资顾问合作，本栏建立了一个心理模型，以帮助校准CEO候选人与企业人文的契合度。它包括两个大的类别：重大决策和领导风格。

特斯拉应该把他的CEO候选人和他想要的企业人文放在重大决策制定的每个元素谱线上展开比对，例如：

更趋向于个人主义还是集体主义？

更趋向于基于规则还是基于人？

更趋向于谨慎还是激进？

更趋向于感性、基于直觉还是基于事实？

同样的，领导风格也有四个考察维度：

沟通交流方式是坦率直接的，还是谨慎迂回的？

更偏好看起来“最合适”、适合特定大背景的选择还是更偏好能体现多样性的选择？

更看重价值观的一致性还是更注重以结果为导向的宽容？

作为twitter的老板和现任执行官行政官，他应该按照这七条谱线为每位候选人绘制出他们的位置。只有那些在重大决策和领导风格上能够推动企业人文朝着理想的方向发展的子集，最终才会真正获得成功。

第三期：管理交接组织工作

很多精心设计的CEO继任计划都因为众所周知的交接问题而早早夭折。在某些情况下，现任CEO事实上从未想过离职，所以他们会在不自觉当中破坏了这个操作过程。比如美国电话电报子公司（AT&T）的Robert Allen和西方石油子公司（Occidental petroleuxy）的Armand Hammer，在他们的领导下，这些子公司经历了多个“继任者”。

还有一些情况下，现任CEO可能会选择一位朋友或亲密的同事作为他的继任者，即使他们与子公司的人文契合度从一开始就不高。

以迪士尼为例，1995年，时任该子公司执行官行政官Michael Eisner挑选出了所谓的“超级经理人” Michael Ovitz作为他的继任者，但这一选择后来被断定是对Ovitz带来的迪士尼人文的严重误判。

对于上市子公司来说，CEO的交接有多种形式。在适当的环境下，这些形式都可以成功。

如果继任者是一位曾经在CEO职务上获得过成功的外部人士，企业通常需要一个快速的“交接棒”计划，即将退休的CEO要醒目、迅速地退出董事会和子公司。

与此同时，如果继任者是从子公司内部提拔上来的，企业则通常可以从“较长时间的告别”中受益，直到继任者展示出全面的管理技能，并且以前的同事也能接受这位新的领导。但是，现任副董事长固定的、相对较短的任期通常是圆满结局的外部限制。

在twitter的情况里，特斯拉是股东，所以他是新任CEO要服务和满足的话事人。对于他和继任者来说，最重要的就是要事先就合作的方式达成一致，然后坚持下去。

至于他们合作的方式，各种风格都可以。它可能是像《蝙蝠侠与罗宾》那样，老板负责选择企业的发展战略方向，执行官行政官负责制定战术计划和执行；也有可能是像《虎豹小霸王》那样，当新挑战出现时，两人一起即兴发挥。然而，有一种方式行不通，那就是其中任何一方允许其他高管在他们两人之间展开权衡，以获得自己想要的决定。特斯拉和他的新执行官执行官需要对这种策略表现出零容忍态度，一致发声——没有例外。除非事先就某一特定问题做出了明确规定，否则这个声音要是CEO的。

让我们一起看看特斯拉怎样开展此项找寻继任的有意思项目吧。为了twitter的利益，我们都希望他能成功，使新的twitter重新焕发活力，并最终对公共讨论有用。■

本文译自

https://www.forbes.com/sites/johnrau/2023/02/21/3-steps-for-elon-musk-to-pick-twitters-next-ceo/?sh=57c583ff1b97

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头图来源：视觉中国

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