两具腔骨金属结构守护者着Google矽谷子公司总部的GooglePlex工业园区。它耸立在水球场旁，紧紧挨它的一幢建筑里放置着“太空梭二号”的仿制品，这架完成了首次商业机构航天登月。

工业园区内散播着桌前篮球、溜冰场、游戏机、拔河墙、篮球场和烧烤店等公共设施，即使还有两个色彩艳丽的小黑球池。

精心设计精心设计的小厨房里有各式各样饮品和饮品，18间小咖啡店提供更多各式各样甜品，保证Google的雇员们有充裕的膳食。

这是一家主题主题公园一般的魔幻子公司。当两个青年人加入Google时，会发现在Google组织工作的快感不止这些绝妙的公共设施，它同时也是两个心智主题公园。

在Google软件设计是一场令人激动的历险心路历程。

但很多人还是在一段时间以后离开了Google，因为“新经济观念”告诉他们：Google不再能提供更多让他们进一步的自学机会，他们在其他地方能教给更多知识。

在快速成长的企业中伴随着产品、企业扩张，快速提升他们的认识、能力，在自身不能进一步成长时果断离开，这是“新经济观念”的外在表现，是矽谷人才源源不绝的秘密，是矽谷保持活力的根本。

“新经济观念”要求我们开始一份新组织工作或加入两个新团队时，除了自学新的程式设计语言、新的工具和框架、新的开发范式，理解产品并深入了解组织的运作方式，还应该思考：

为了帮助从业者用“新经济观念”衡量一家企业，在入职之前就思考他们能否在组织工作中不断进步？

Co Leadership 联合创始人，Quora 联合初创人，Google早期工程师，MIT、斯坦福讲师——埃德蒙·刘（Edmond Lau），通过观察Google、Facebook等矽谷子公司的做法，给出了6个评价指标。

01

快速增长

当谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在考虑是否加入Google时，Google首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）给了她两个宝贵的建议：“如果有人给你提供更多宇宙飞船上的两个座位，不要问是什么座位，赶紧上船就对了。”

这个专注于增长的建议对她很有帮助，无论是后来升任Google的VP，还是成为Facebook的COO，这个建议一直是她的座右铭。

在快速发展的团队和子公司中，需要解决的问题往往超过可用的资源，这就提供更多了大量产生巨大影响的机会。

这种增长也更容易吸引更多优秀人才加入以及组建强大的团队，从而创造出更大的增长，形成两个正向循环。

另一方面，缺乏增长会导致子公司或团队发展停滞和办公室政治，雇员可能会因为机会有限而恶性竞争，因此很难找到并留住人才。

对于子公司业务是否在快速增长，需要考虑以下问题：

02

培训

细致规范的入职流程表明组织将新雇员的培训放在首位。

例如，Google在其engEDU项目上投入了大量资源，包括一系列课程、专业研讨会、设计文件格式和程式设计手册，旨在帮助雇员尽快成长为工程师和领导者。

Facebook有两个为期6周的新雇员培训计划，名为“新兵训练营”（Bootcamp），新入职的工程师将通过该计划了解子公司所用的工具及重点领域，并完成一些初步的实际开发组织工作。

规模较小的子公司可能没有同等规模的资源，但任何深谙新雇员培训价值的团队都会投资创建类似的项目。如果有内容详尽的导师计划，也表明团队更重视雇员的职业成长。

对于子公司是否有合理的培训，需要考虑以下问题：

03

开放

两个成长中的组织不会一开始就能找到最有成效的产品路径、工程设计或组织流程。但如果能不断地从过去的错误中自学和调整，那么它的成功概率就会更高。

如果雇员能质疑彼此的决定并将这些反馈纳入未来的迭代中，则组织更有可能成功。

子公司应该追求一种充满好奇心的组织文化，鼓励每个人提出问题；再结合一种开放的文化，让人们积极反馈和分享信息。对失败的项目进行反思，分析导致生产环境故障的原因，以及评估对不同产品投资的回报，这些都有助于将正确的经验和教训内化在组织中。

对于子公司是否有合理的培训，需要考虑以下问题：

04

节奏

快速迭代的组织工作环境提供更多了更短的反馈周期，也促使我们以更快的速度去自学。

冗长的发布周期、复杂的产品发布审批流程和优柔寡断的主管都会拖慢迭代速度；而自动化工具、轻量级审批流程以及勇于实验的意愿则会加快项目进展。

与大型团队和子公司相比，规模较小的团队和子公司在具体做事的时候遇到的官僚障碍通常比较少。

Google搜寻的任何可见变化（即使是实验性的变化）都必须经过管理链的所有环节审批，最终由搜寻产品和用户体验副总裁玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）进行每周一次的用户界面审查，毫无疑问这大大减缓了实验的速度。

但在初创企业中，激进的历险精神和时常加班都有助于提高自学速率——但不要让他们身心俱疲。

我们确实需要鞭策他们，但也要找到一种可持续的长期组织工作节奏。

对于子公司是否有合理的节奏，需要考虑以下问题：

05

人员

与那些比他们更聪明、更有才华、更有创造力的人一起组织工作，这意味着我们身边有很多潜在的老师和导师。

就职业成长和组织工作幸福感而言，和谁一起组织工作要比实际做什么组织工作更为重要。

在小子公司，如果与同事相处不够融洽，我们能很快换个团队。但大子公司通常会建议你在团队中至少待六个月到一年，以减少切换组织的成本和管理费用。

在开始新的组织工作之前，最好能提前与未来的团队成员会面。不要坐等子公司用抽签的方式把你分配到优秀团队或低水平团队。

对于团队人员是否能和他们意气相投，需要考虑以下问题：

06

自治

选择组织工作内容和组织工作方式的自由驱动着我们的自学能力——只要组织支持我们有效地利用这种自由。

在成熟的子公司中，雇员往往从事单一类型的项目，但他们也有机会获得更多指导和安排。

在规模较小的子公司，雇员对于产品整体功能和自身职责拥有更多的自主权，但是也需要对他们的自学和成长发挥更多自主性。

在Quora的三年里，我有机会应对各式各样技术上的挑战（包括实验工具、实时分析框架、网站速度、基础公共设施、推荐系统、垃圾邮件检测和移动开发）以及管理上的挑战（包括培训面试官、创建入职资源、建立导师计划、协调实习安排）。

如果是在两个较大的公司，我很难从事如此多样的项目，因为这些问题可能要由专门的团队来解决，而且子公司的流程已经比较完善了。

对于是否有充裕的自治权，需要考虑以下问题：

这6个因素因子公司和团队而异，在职业生涯中的不同时期其重要性也会发生变化。

入职培训和指导在职业生涯早期更为重要，而自主性在职业生涯后期更为重要。

在更换团队或组织工作时，要始终思考这些问题：看看这份组织工作是否适合你，以及能否为你提供更多了充裕的自学机会。

以上内容来自埃德蒙·刘（Edmond Lau）的新书《卓有成效的工程师》，作为工程师世界的《原则》，这本书问世以来在互联网世界引发讨论狂潮，被戏称为中国人最爱啃的英文原著，豆瓣评分很快破9，大量中外一线企业管理者成为这本书的首批读者，并组织外部雇员自学、仿效。

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